유능한 리더는 어떻게(How) 성과를 거두느냐가 성과 자체만큼이나 중요하다는 것을 안다. 팬데믹으로 인한 경제적 혼란의 시기에 이보다 더 중요한 진실은 없다. 직원, 고객, 이해관계자, 파트너와의 신뢰를 유지하면서 생존해내려면 그동안 생각하지 않았던 방식으로 접근해야 할 필요가 있다.
대다수 기업의 코로나19 위기 대응 전략의 핵심은 현금 확보다. 여기에는 다른 무엇보다 '비용 절감'이 중요할 것이다. 기업들은 기존 운영 모델 하에서 이러한 이니셔티브를 추진하겠지만 유의미한 성과를 달성하기 위해서는 기존보다 훨씬 더 높은 수준의 내부 참여와 조정이 필요하다.
즉 벤더를 무턱대고 압박하기보다는 기업의 목표를 파악하고 내부 정렬을 확립하는 것이 가장 중요하다.
내부에서부터 비용 최적화를 시작하라 이 개념은 단순해 보이지만 실천하기는 매우 어렵다. 다양한 부서와 부문이 연계돼야 하고(cross-functional), 각 이해관계자의 우선순위와 목표를 이해해야 하기 때문이다. 노련한 리더라면 이 코로나19 위기 상황에서 각 조직의 역학관계를 어떻게 파악하느냐에 따라 직접적인 영향을 받을 것을 잘 알고 있다.
직무와 관계없이 어떤 리더이든 모든 조직의 우선순위를 명확히 이해해야 한다. 또한 현재 상황을 인지하는 것은 물론 다른 리더들이 떠맡은 부담을 이해하는 것도 중요하다. 이는 상부에서부터 시작된다.
1. CEO
• 직원, 고객 및 협력사의 건강과 안전에 대한 의지를 표명하라 • 이해관계자, 고객, 직원에게 자사의 위기 대응력을 입증하라 • 코로나19와의 싸움에 기업이 어떻게 기여하고 있는지 입증하라 • 현업 부문 리더들이 효율적인 사업 계획을 제출하도록 촉구하라 • 현 상황에 따른 전략 변화를 이해관계자들과 커뮤니케이션하라
CEO의 우선순위는 비용 절감 이니셔티브에만 있지 않다. 고려 중인 선택 옵션, 위험 요소, 권장 조치 등을 포함한 수정된 사업 계획이 제출될 때 CEO는 경영진의 명확한 합의와 조정을 모색해야 한다.
2. CFO
• 기업의 재무 탄력성을 핵심 이해관계자에게 입증하라 • 매출, 비용, 자본 할당 및 현금 관리 목표를 재설정하라 • 매출 및 비용 절감 목표를 각 현업 부문에 전달하라 • 전사적인 기업 재설계 및 비용 절감 이니셔티브를 관리하라 • 차기 실적발표에서 기대치와 전망치를 신뢰할 만한 수준으로 재설정하라
CFO는 사업별 전체 매출 목표를 설정할 것이다. 현업 부문 경영진은 목표가 달성 불가능하고, 위험이 너무 크다고 생각할 수 있다. 하지만 목표에 관한 논쟁은 무익하다. 모두가 힘들기는 마찬가지고, 지금은 행동해야 할 때다.
3. 현업 부문 임원
• 고객의 수요와 니즈를 파악하고 대응하라 • 비즈니스 연속성 계획을 시행하고 운영 위험에 대처하라 • CFO의 방향에 맞춰 대안 사업 및 재무 계획을 고안하라 • 진행 중이거나 계획된 프로젝트를 재점검하라 (이를 통해 프로젝트 진행 속도를 조절하거나 아예 중단하라) • 신뢰할 수 있고, 전체적이며, 통합적인 수정안을 CEO와 경영진에게 제출하라
현업 부문 임원은 기업이 코로나19 위기를 헤쳐나가는 데 있어 그 성패를 가를 것이다. 현업 부문 임원이 성과를 달성하려면 CFO, CIO, CPO(Chief Procurement Officer)의 효과적인 지원과 협력이 필요하다.
4. 디지털 트랜스포메이션 담당 임원
• 트랜스포메이션 프로젝트의 현황(위험, 지출, 성과 등)을 가감 없이 평가하라 • 재정, 리소스, 배포 관련 제약을 감안해 프로젝트가 제대로 진행될 수 있을지 판단하라 • 소프트웨어 및 시스템 통합 업체와 협력해 구축 계획을 수정하라 • 현업 부문 임원들과 미래 전략을 상호 합의하라 • 신뢰할 수 있고, 전체적이며, 통합적인 수정안을 CEO와 경영진에게 제출하라
현업 부문 임원들이 매출, 지출, 운영 목표의 달성에 대해 압박을 받는 상황이다. 이와 더불어 트랜스포메이션 프로젝트의 꽤 많은 지출과 리스크를 고려한다면 트랜스포메이션 책임자도 상당한 수준의 압박을 받게 될 것이다.
5. CIO
• 운영 지속성, 보안, 컴플라이언스 체제를 유지하라 • 기업의 즉각적인 요구사항을 해결하라(재택근무 및 용량 니즈) • CFO의 목표를 달성하기 위해 별도의 IT 비용 절감 전략을 구축하라 • 현업 부문 및 트랜스포메이션 책임자를 기술을 통해 효과적으로 지원하라 • 벤더와의 관계를 활용해 운영 니즈 및 비용 절감 목표에 대처하라
CIO와 그의 팀은 IT 운영을 정상적으로 유지하면서도 비즈니스 니즈를 지원하라는 엄청난 압력을 받을 것이다. 또한 다른 부서와 연관된 IT 예산 규모를 감안할 때 IT 부서는 상당한 비용 절감 압박을 받을 것이다. 따라서 IT 리더는 '고정지출과 가변지출' 그리고 '재량지출과 의무지출'에 관한 논쟁에 주도적으로 관여해야 한다.
6. IT 재무팀
• CFO의 비용 절감 목표를 위해 CIO를 지원하라 • 각 IT 리더에게 공정한 비용 절감 목표를 분배하면서 CIO를 지원하라 • IT 리더들과 협력해 자본 및 운영 지출 예측의 정확성을 보장하라 • 비용 절감 이니셔티브의 진행 상황을 추적할 수 있는 거버넌스와 보고 체계를 생성하라 • 재구성된 프로젝트 포트폴리오와 운영 비용 계획을 제출하여 CIO를 지원하라
IT 재무팀은 IT 임원진, 기업 재무팀, IT 조달팀 사이의 가교 역할을 해야 한다. 관계자 모두에게 통용되는 하나의 진실된 정보(SVOT)가 있어야 한다.
그렇지 않다면 IT 리더가 CIO, IT 조달팀이 CPO 혹은 IT 재무팀이 CFO와 기대치를 설정할 때 정렬이 되지 않아 심각한 관계 문제가 발생할 수 있고 발생할 것이 분명하다. (덧붙이자면 IT 재무팀은 자산/부채 현황에 관해 그리고 프로젝트 축소가 손익 계산에 미칠 영향에 관해 리더들을 다시 교육시켜야 할 수도 있다.)
7. IT 조달팀
• 수정된 프로젝트 포트폴리오와 비용 절감 목표에 대해 상세한 인사이트를 확보하라 • 카테고리 관리 계획을 수정하라(벤더, 지출, 계약 갱신, 교섭 수단) • CIO에게 비용 절감 기회를 제시하라 • IT 및 IT 재무팀과 협력해 비용 절감 기회를 정확히 포착하라 • 상세한 시나리오 형식으로 IT 및 현업 부문 임원의 벤더 계약 재협상을 지원하라
조달팀은 비용 절감 이니셔티브의 필수 요소지만, 벤더에게 독자적으로 접근하는 것은 바람직하지 않다. IT 및 현업 부문 임원이 정치 사회적 관계를 활용해 벤더로부터 원하는 성과를 달성해야 한다. 그렇지 않다면 벤더와의 관계가 손상되고 불만스러운 결과로 이어질 것이다.
결론 요약하자면 명확한 내부 정렬, 이를테면 확정된 프로젝트, 운영 및 재무 목표 등이 중요한 첫 번째 단계다. 그다음으로 CEO에게 사업 계획을 제출하기에 앞서 조직이 잘 연계되도록 하기 위해 재무, 현업 부문, 트랜스포메이션 프로그램, IT 사이의 거버넌스 모델이 수립돼야 한다.
비용 절감 이니셔티브의 첫 단계로 벤더에 무턱대고 접근하는 기업은 벤더의 관계 및 협상 전략에 말려들 것이다.
벤더는 기업의 비용 절감 이니셔티브가 자사에 줄 영향을 피하고 지연하며 둔화하고자 기업의 내부적 갈등을 놓치지 않을 것이기 때문이다.
