마이크 앤더슨은 올 봄 오랜 시간을 들여 세일즈포스와 관련해 어려운 조율 작업을 해야 했다. 클라우드 보안 제공 기업 넷스코프(Netskope)의 CIO 겸 CDO인 그는 다음과 같이 말했다.
“세일즈포스는 기능적으로 영업 부문 책임이다. 그런데 이 시스템에 대한 완전한 통제권이 기업에게는 없다. ‘여기에 필드를 추가하고, 여기에 필드를 추가하며...’라는 식으로 영업직원들은 시스템에 더 많은 필드를 추가할 수 있을 때 좋아한다.”
한 동안은 괜찮았다. 하지만 2월, 앤더슨과 그의 팀은 세일즈포스 오포튜니티(Salesforce Opportunity) 객체에 499개의 필드가 있다는 사실을 발견했다. 최대 수는 500개였다.
앤더슨은 조치를 취해야 하며, 어떤 선택을 하든 비즈니스 부문 동료들에게 달갑지 않은 소식이 될 것이라는 사실을 알고 있었다. 이렇게 CIO는 보안을 유지하고 가용 IT 리소스에서 최고의 비즈니스 이점을 얻으며 (이 경우에서와 마찬가지로) 중요한 시스템이 계속 작동하도록 하기 위해서 회사를 위해 환영받지 못하는 결정을 내려야 할 때가 많다.
어려운 결정은 CIO의 직무 중 가장 힘든 부분일 수 있지만 직장 생활에 반드시 문제가 발생하지는 않는다. 사실, 어려운 결정을 내리는 능력이 CIO의 성패를 좌우할 가능성이 높다.
CIO가 흔히 내려야 하는 환영받지 못하는 결정과 이를 관리하는 가장 좋은 방법이 무엇인지 살펴본다. 이전에는 없었던 거버넌스 도입하기
넷스코프의 세일즈포스 문제를 해결하기 위해 앤더슨은 이 조치를 취해야 했다. 특히, 빠르게 성장하고 있는 많은 기업에서 애플리케이션은 이를 사용하는 기능 부서에 의해 관리된다고 그가 말했다.
그는 “영업부가 사용하는 도구가 있고, 마케팅부가 사용하는 도구가 있으며 고객 서비스부가 사용하는 도구가 있다. 하지만 여기에는 제대로 하지 않으면 다른 모든 사람이 피해를 입게 되는 교차점이 존재한다. 우리는 그런 상황이었다”라고 말했다.
그래서 또 다른 환영받지 못하는 결정으로 이어졌다. 그는 “세일즈포스 도구로 마이그레이션하려 하고 있는 지원 조직에 이렇게 말해야 했다. ‘이미 라이선스 비용을 지불했으며 비용이 발생한다는 것도 알고 있지만 보류할 필요가 있다. 더 진행하기 전에 기초부터 수정해야 한다’라는 말이었다”라고 말했다.
그는 그것이 나쁜 소식이었지만 방치는 더 좋지 못하다는 것을 알고 있었다고 설명했다. 그는 “서둘렀다가 고객들에게 효과적으로 판매하지 못하고 지원하지 못할 수 있다. 순서를 바로잡고 라이선스를 잠시 그냥 보관해야 했다. 이런 일이 고통스러울 수는 있지만 고객들을 지원하지 못하게 되는 것보다는 훨씬 낫다”라고 말했다.
지원 배치가 보류된 상태에서 앤더슨은 어떤 필드가 실제로 필요하며 어떤 필드를 없앨 수 있는지 결정하기 위해 영향을 받을 수 있는 모든 사람과 대화를 시작했다. “현재까지 하루 평균 2회씩 총 70회의 대화를 나누면서 사람들에게 이렇게 질문했다. ‘무엇이 우선순위인가?’ ‘어떤 업무를 진행하고 있는가?’와 같은 것들이었다.
그 답변을 기준으로 앤더슨의 팀은 오포튜니티 객체에서 80개의 필드를 없애 500개 한도에 대한 여유를 확보할 수 있었다. 해당 팀은 세일즈포스와의 협력을 통해 기존의 필드 중 일부를 유지할 수 있는 일부 새로운 사용자 정의 객체를 개발하기 위해 노력하고 있다.
새로운 기술을 거부하기
대부분의 경우, IT 리더는 새로운 기술을 배치하는 것을 좋아한다. 하지만 새로운 기술 요청에 대해 ‘아니오’라고 답하는 것이 바람직할 때가 있다.
원하는 기술이 조직에 충분히 안전하거나 탄탄하지 않은 경우 또는 기존 시스템과 잘 통합되지 않기 때문에 그럴 수 있다.
기술의 이점이 필요한 IT 리소스 만한 가치가 없기 때문에 그럴 수 있다. 아니면 아이디어는 좋지만 더욱 긴급한 이니셔티브 보다 우선순위가 낮을 수 있다.
협업 소프트웨어 기업 퓨즈(Fuze)의 CIO 크리스 콘리는 “이것이 나와 비즈니스 부문의 다른 기능 리더 사이에서 이뤄지는 어려우면서도 흔한 대화이다”라고 말했다.
“비즈니스 동료들이 중요하다고 생각하는 것이 있지만 기존 파이프라인의 우선순위를 충족하지 못하는 경우가 있다. 리소스는 이미 이 우선순위에 맞춰져 있다. 따라서 기능 동료에게 그 우선순위가 목록 상단에 없기 때문에 기다리거나 아웃소싱을 해야 한다고 솔직하게 이야기해야 한다”라고 그는 덧붙였다.
콘리는 이런 어려운 대화를 어떻게 처리할까? 그는 “우선, 그들과 공감해야 한다. 내가 경청하고 있으며 그것이 중요한 이유를 이해하고 있다는 것을 알려주어야 한다. 이와 동시에 솔직해야 한다” 라고 말했다. 그는 이어 “긴장 가능성이 높을수록 이런 오프라인 논의를 1:1 회의나 가상 회의로 진행하는 것이 더 좋다”라고 말했다.
요청하는 사람이 고위 임원인 경우 거절하기가 특히 어려울 수 있다. 데이터 스토리지 기업 퓨어 스토리지(Pure Storage)의 CIO 케이시 사우스윅에게 이런 일이 있었다.
그녀는 “화상채팅 기술을 도입할 때, 사용자 정의는 마지막 단계이다”라며, 하지만 한 임원이 누군가 회의실에 입장할 때 소프트웨어가 즉시 시작될 수 있도록 하기를 원했다고 설명했다. 기술적으로는 가능했지만 사우스윅은 이 사용자 정의를 생성하여 유지하기 위해 필요한 IT 리소스가 그만한 가치가 없다는 것을 알고 있었다.
그래서 그녀는 이를 정확하게 설명했다. 그녀는 “예산이 있다면 비즈니스 또는 고객 경험을 개선하는 것에 투자하고자 했다. 내가 이유와 제품 측면에 대한 투자에 관해 어떻게 생각하는지 설명하자, ‘일리가 있네’라는 반응을 보였다”라고 회상했다.
명확한 이점이 없어 보이는 것에 비용 지출하기
현업 임원은 영업 부문에 더 나은 인사이트를 제공하거나 고객들에게 새로운 기능을 제공하는 새로운 디지털 기술을 배치하기를 좋아한다. 반면 사용자의 관점에서 최종 결과가 전혀 변화가 없을 때 프로젝트에 수백만 달러를 투자하고 싶은 사람은 없다.
그럼에도 불구하고 IT 부서는 인프라를 업데이트하거나 보호하기 위해 그렇게 투자해야 한다. 때로는 IT 부서가 기술 부채를 상환하기 위해 돈을 지출해야 한다.
넷스코프의 앤더슨은 “많은 이들이 X를 요청하지만 이를 위해 실제로 요구되는 것은 X+Y+Z다. 그러나 팀들은 X 기능만을 구현하기 위해 절차를 무시하게 된다”라고 말했다.
즉, 나중에 다시 수정해야 하는 상황이 오게 되는 것이다. 그는 “사람들이 진행하면서 부채를 상환하지 않으면 심각한 상황이 오게 된다. ‘우리는 2개월 동안 새로운 기능을 개발하지 않을 것이며, 지속적으로 팀에게 비용을 지불하고 같은 금액의 돈을 지출할 것이다. 우리는 지난 2년 동안 만든 모든 지름길을 수정해야 한다’라고 말이다”라고 말했다.
이러한 접근법은 일반적으로 무엇인가 구축하는 것을 좋아하는 IT 직원과 새로운 기능을 간절히 바라는 사용자에게 환영받지 못한다. 이를 방지하기 위해 앤더슨은 “처음부터 나중에 문제가 커져 수정하는 데 몇 달이 소요되지 않도록 그 과정에서 부채를 상환하기 위해 역량 중 일정 비율을 남겨둘 것이다'라고 말하는 것이 중요하다”라고 말했다.
확실한 사용자 이점이 없는 것에 투자해야 할 필요성을 설명하는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 가트너의 부사장 티나 누노는 “나는 고객들이 비율을 통해 하도록 권고한다”라고 말했다.
그녀는 몇 개월 전에 입사한 CIO가 이사회에서 회사의 미래에 대한 계획에 관해 설명해 달라는 요청을 받은 사례를 언급했다. 그 CIO는 이사회에서 1개의 슬라이드를 보여주었다. 그것은 해변에 기둥을 세우고 지은 집의 사진이었다.
“그는 ‘우리의 기술이 이런 상태다. 집이 있고 기능을 하지만 인프라에 투자하지 않았기 때문에 기반이 없다. 그래서 큰 파도나 치거나 강한 바람이 불면 무너지게 될 것이다. 앞으로 몇 년 동안 기초를 구축하는 것이 나의 계획이다’라고 말했다"라고 그녀는 설명했다.
효과가 있었다. 이사회가 투자를 승인했을 뿐 아니라 몇 년이 지난 후에도 그 슬라이드에 관해 이야기를 하곤 했다고 누노가 말했다.
또 다른 효과적인 접근방식은 인프라 또는 유지보수 프로젝트의 비즈니스적 이점을 찾아 강조하는 것이라고 딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting)의 부 CEO 리치 펜코스키가 말했다. 그는 한 금융기업이 핵심 금융시스템을 교체해야 했던 예를 다음과 같이 설명했다.
“누구나 상상할 수 있는 기본적인 인프라 프로젝트였다. 하지만 새로운 인프라는 일부 AI 기술을 시범 운영하는 안전한 환경을 구축할 것이기 때문에 그는 회사의 비즈니스 리더들에게 이런 점을 강조했다. 갑자기, 프로젝트가 핵심 인프라가 아니라 시범 운영 때문에 유명해졌다. 이 AI 개념을 대규모로 확장하고 싶었기 때문에 좀 더 화려한 것을 하는 대신에 기존의 방식을 유지하기로 선택했다.”
인프라 프로젝트를 포함한 모든 프로젝트는 전략적인 가치가 있다고 그가 덧붙였다. 그렇지 않으면 수행하지 말아야 한다. 그 가치가 무엇인지 이야기할 수 있어야 한다. “CIO 스스로가 자신이 하는 일이 기업의 전략을 어떻게 개선할지 명확히 표현하지 못할 때 실패하는 경향이 높다”라고 펜코스키는 말했다. 추가 예산 요청하기
거의 모든 CIO가 어려워하는 결정이다. 누노는 “추가 예산을 요청해야 할까? 언제 요청할까? 얼마나 요청할까? 사람들이 지출을 원치 않는다는 것을 알면서도 요청해야 할까?”라고 말했다.
추가 예산을 요청하기로 결정한 CIO의 경우, 가장 좋은 접근방식은 선택권을 주는 것이라고 그녀가 말했다. 한 CIO는 예산을 전년도와 같게 유지하라는 이야기를 들었다. 그녀는 이 말에 따르는 대신에 이사회를 찾아갔다.
누노는 “그녀는 현명한 방법을 선택했다. ‘예산이 지난해와 같을 경우에 이런 일을 할 수 있다’고 말했다. 그리고 그녀는 항목화 된 메뉴를 발표하면서 ‘이것, 이것, 저것을 원하면 이 정도 비용이 발생한다’라고 말했다. 그렇게 그녀는 그들에게 선택권을 주었다. 물론, 이사회는 그녀가 제안한 항목 중 2개를 승인했다”라고 말했다.
사우스윅에게 있어서 추가 예산을 얻기 위해서는 임원에게 IT의 방향성과 비용에 관한 전체적인 그림을 제시하는 것이 중요하다. 그녀는 “무엇이 언제 필요한지 전망하는 것도 그 일부분이다.
CFO 또는 비즈니스 파트너에게 스토리를 이야기할 때, 그들이 이해할 수 있도록 큰 그림부터 시작한다. 지금 현재의 상황은 이러하며, 앞으로 이런 것이 필요할 것이다. 그리고 그들이 방향성을 결정하는 데 참여하도록 한다”라고 말했다. 변화를 견인하기 기술은 빠른 속도로 변화하고 있지만 모든 조직이 변화를 그렇게 신속하게 흡수할 준비가 되거나 의지가 있거나 능력이 있는 것은 아니다.
누노는 “좀 더 전략적인 기술을 이행할 수 있도록 조직에 영향을 미치고 싶어하는 많은 CIO들에게 어려운 결정이라고 생각한다. 어느 정도의 변화가 기업에 실제로 이점이 있으면서 합리적인 수준 이상의 스트레스를 받지 않을까?”라고 말했다.
시간이 지남에 따라 조직이 변화하도록 설득하는 가장 좋은 방법은 증거를 활용하는 것이라고 그녀가 덧붙였다. 소규모 직원 또는 고객을 대상으로 새로운 기술을 실험해본다. 소규모로 기술의 효과가 입증되면 임원과 사용자는 더 큰 규모로 시도해보고 싶어질 수 있다.
때로는, 결과가 긍정적이 않을 수 있다. 그러나 변화를 추구할 가치가 있다. 누노는 기술 현대화가 절실했던 기업에 입사했던 한 혁신적인 CIO를 떠올렸다. 그 CIO는 우선 조직이 향후 2년간 IT 예산을 2배로 증액하도록 했다. 이로 인해 해당 기간 동안 회사의 다른 부서는 예산을 증액할 수 없었다.
누노는 “조직이 더 큰 성공을 거두었다. 그리고 그 CIO는 혁신 CIO로써의 역할을 다했기에 호평 속에 떠날 수 있었다. 환영받지 못하는 많은 결정을 내려야 할 수 있다. 그러나 그것이 혁신 CIO의 존재 이유일 수 있다”라고 말했다.
그녀는 혁신 CIO들의 경우 일반적으로 매끄럽게 운영되고 있는 IT 조직을 운영하는 것을 좋아하지 않는다고 말했다.
그들은 보통 정리가 필요한 곳에 가는 것을 선호한다는 것이다. 단 그들이 머무르고 싶어도 그렇게 쉽지 않을 수 있다.
그녀는 “생각해보라. 조직이 그들에게 감사한다 하더라도 절대로 그냥 용서하지는 않을 수 있다”라고 말했다.
