고객 중심 사고방식 채택부터 제품 기반 접근 방식 수용에 이르기까지, CIO는 지속적인 비즈니스 혁신을 더 잘 촉진하기 위해 IT 구조와 전략을 재구상해야 한다. 다음 7가지 팁은 훌륭한 전략을 이끌고 IT 부서의 가치를 더욱 빛나게 해줄 것이다.
최근 몇 년 동안 최고 경영진은 지속적인 혁신, 디지털 모든 것, 그리고 IT를 통해 구현되는 다양한 신기술을 수용하고 있다. 덕분에 CIO와 IT팀의 권한과 위상이 크게 향상되고 있다.
실제로 여러 보고서에 따르면 대부분의 IT 부서는 예산이 증가하고, 더 많은 직원을 지원하며, 기업 전략 수립에 더 많이 관여하고 있다. 동시에 여전히 많은 IT 부서가 오늘날의 의무를 더 잘 충족하기 위해 스스로를 재구성하는 데 어려움을 겪고 있다.
컨설팅 기업 액센츄어가 2023년 펴낸 ‘종합적인 기업 재창조’라는 연구 보고서를 보자. 여기서 액센츄어는 재창조의 수준에 따라 기업을 ‘리인벤터(Reinventors)’, 트랜스포머(Transformers)’, ‘옵티마이저(Optimizers)’로 분류했다. 조사 결과 응답 기업 중 단 8%의 기업만이 종합적인 기업 재창조 전략을 채택하는 ‘리인벤터’였다.
반면, 86%는 전체가 아닌 비즈니스의 일부만 혁신하는 ‘트랜스포머’였다. 트랜스포머는 혁신을 지속적인 프로세스가 아닌 제한된 프로그램으로 취급했다고 한다. 하지만 트랜스포머의 43%는 성과를 개선하고자 하는 열망이 있었다.
경영 컨설턴트, 경영 고문, CIO이 직접 IT 기능을 재구상하면 기업 내 혁신을 앞당길 수 있다. 이러한 혁신은 단순히 클라우드, 애자일 개발 원칙, 최첨단 기술의 도입 효과를 넘어설 수 있다. IT 자체의 작동, 확장 및 진화 방식을 완전히 바꿔놓을 수 있기 때문이다. 또한 혁신을 일회성이 아니라 지속적으로 기업 전바에서 이뤄지도록 도울 수 있다.
IT 서비스 회사 텍스시스템즈(TEKsystems)의 최고 기술 책임자 람 팔라니아판(Ram Palaniappan)은 “혁신을 가져오는 IT 리더는 비즈니스 요구 사항과 혁신 목표에 부합하는 역할과 책임을 맡는다. 만약 특정 산업의 후발 주자라면 그러한 리더가 제시하는 속도를 따라야 한다”라고 조언하기도 했다.
전문가 및 IT 리더가 전하는 IT 혁신 전략 팁은 다음과 같다.
1. IT 부서도 고객 중심적 사고를 가질 것
고객에 대한 관심은 성과로 이어진다. 컨설팅 회사 맥킨지에 따르면 고객 경험을 개선하는 조직은 매출을 7% 이상, 수익성을 1~2% 향상시킬 수 있다. 이러한 수치는 왜 IT 부서에서 고객 중심적 사고방식을 가져야 하는지 설득할 수있는 근거가 된다.
인포-테크 리서치 그룹의 CIO 실무 담당 수석 리서치 디렉터인 매니쉬 자인은 이런 수치가 존재하도 아직 많은 IT 부서가 고객 성과보다는 ‘제품 요구 사항’을 제공하는 데 지나치게 집중하고 있다고 말한다.
그는 “그들은 제품 중심 또는 사용 사례 중심적으로 생각하는 경향이 있다. 하지만 IT는 그 이상으로 나아가야 한다. IT 부서는 고객을 위한 가치 제안도 생각해야 한다”라고 말했다.
고객 중심 사고를 위해 해야 하는 첫 번째 단계는 ‘고객 정의’다. 자인의 경우 고객을 ‘서비스 및 제품의 혜택을 받는 모든 사람’으로 정의한다.
얼핏 보면 단순한 단계 같지만 자인은 많은 IT 부서가 자신의 고객이 누구인지 정확히 정의하지 못하는 사례를 많이 봤다고 설명했다.
그는 “여전히 비즈니스의 요구 사항만 생각하고 그 이상으로 확장하지 못하는 경우가 너무 많다”라며 “고객 중심적 태도를 가지려면 개별 고객 접점을 개선하기 위한 포인트 솔루션을 제공하는 것 이상의 것이 필요하다”라고 덧붙였다.
디지털 서비스 기업 웨스트 먼로(West Monroe)가 2023년 발표한 ‘디지털 단절: 비전을 실제 실행으로 연결하기’이라는 보고서에 따르면 86%의 조직이 ‘고객이 좋아하는 디지털 제품과 경험을 만드는 데 효과적’이라고 답했다. 이때 응답자 17%만이 상품 평가 과정에서 9점 만점 기준 4점 이상을 받았다고 답했다.
자인은 더 나은 성과를 내기 위해 CIO는 IT 부서에 엔드투엔드 고객 여정을 파악할 수 있는 프로세스와 정책을 수립하고 해당 여정에서 개선할 수 있는 부분에 대한 인사이트도 제공해야 한다고 조언했다. 기술 팀에 고객 중심적인 사고방식을 심어줄 수 있는 모범 사례로는 애자일 개발 방법론 사용, 고객 중심의 핵심 성과 지표 설정, 운영 사일로를 허물기 위한 비즈니스 기능 간 협력 등이 있다.
2. 클라우드를 제대로 사용할 것
자인에 따르면 클라우드는 이상과 현실이 잘 맞지 않은 영역이다. 많은 기업이 클라우드를 적극 도입하겠다고 의지를 보이나 실제 실행 과정은 순탄치 않다는 것이다.
지난 몇 년 동안 CIO는 새로운 환경에서 최적의 성능을 발휘할 수 있도록 구형 애플리케이션을 리엔지니어링 하지 않고 온프레미스 서버에서 클라우드로 옮기는 리프트앤시프트 전략을 종종 도입했다.
CIO는 일반적으로 이러한 접근 방식을 클라우드 여정의 출발점으로 간주했다. 하지만 생각보다 추가적인 발전은 없었다. 클라우드 컴퓨팅을 사용한 지 10년이 넘어도 여전히 리엔지니어링에 관심을 두지 않는 것이다.
자인은 “확장성에 대한 계획을 세우지 않았고, 유연성을 위해 리팩토링하지 않은 결과, 비용이 급증했다”라고 지적했다. 이런 문제를 해결하기 위해 자인은 CIO에게 클라우드 전략에 핀옵스를 통합하라고 조언한다.
핀옵스 영역을 재무 관행, 비즈니스 전략, IT 클라우드 관행을 통합하는 식이다. 이런 환경으로 기술 팀은 클라우드에 배포되는 모든 새로운 소프트웨어의 증가 비용을 검토할 수 있다. 또한 비즈니스 목표에 맞춰 클라우드 투자가 수익을 창출하도록 보장할 수 있다.
요약하자면 자인은 “핀옵스는 올바른 클라우드 아키텍처와 디자인에 집중할 수 있도록 도와줄 것이다”라고 설명했다.
3. 혁신팀을 창설할 것
IT 부서는 기존의 공유 서비스 모델에서 벗어나 이제 비즈니스 부서와 긴밀하게 협력하고 있다. 이에 따라 IT 운영에 대한 예산 할당은 전체 IT 지출에서 차지하는 비중이 줄어들고 있는 반면, 비즈니스 중심의 IT 혁신을 위한 예산은 증가해 왔다.
팔라니아판은 새로운 현실에서 IT는 비용 최적화에 초점을 둔 전략과 디지털 혁신에 초점을 맞춘 2가지 전략을 세워야 한다고 말한다.
첫 번째 전략에 대해 그는 “조직은 비용 절감 기회를 지속적으로 찾기 위해 자동화를 도입하여 IT 운영을 최적화해야 한다. IT 조직은 이제 서비스 수준 계약과 문의 처리량 감소를 목표로 두고 때문에 문의 처리량에만 의존해 예산을 확보해서는 안 된다”라고 말했다.
팔라니아판은 두 번째 전략에 대해서 “특정 수익원에 맞는 솔루션을 구축하고 배포하는 것이 중요하다”라며 “CIO가 AI 기술, 자동화 및 데이터를 활용해야 한다”라고 강조했다.
정보 기술, 컨설팅 및 비즈니스 프로세스 서비스를 제공하는 와이프로(Wipro)의 미주 지역 CIO인 라지브 필라이는 실제로 이와 관련된 조치를 취했다.
그는 조직의 공급업체 및 파트너, 외부 연구 분석가와 협력하여 기업의 요구 사항을 충족하기 위해 새로운 기술을 사용하는 아이디어를 발전시키는 인큐베이션 팀을 만들었다.
필라이는 인큐베이션 팀이 기술 사용 방법을 모색할 때 항상 비즈니스 스폰서와 기술 리더를 모두 생각하며 두 가지 접근 방식을 취함으로써 비즈니스 목표에 부합하는 상태를 유지했다고 설명했다.
필라이는 또한 혁신이 인큐베이션 팀에만 국한된 것이 아니라고 강조했다. 그는 “표준 IT 운영을 담당하는 직원을 포함한 모든 직원이 새로운 기술을 배우고 한계를 뛰어넘기를 바란다”라고 설명했다.
그는 또한 비즈니스 연계 서비스 제공 관리자(Business-aligned Service Delivery Manager)라는 직책을 만들었다. 이를 통해 고객의 공간에 들어가고자 했다.
현재 와이프로에서 비즈니스 연계 서비스 제공 관리자라는 직책을 가진 직원은 약 40명이며 이들은 고객의 문제가 무엇인지 듣고 기술을 통해 고객을 도울 수 있는 방법을 찾는 일을 중심적으로 하고 있다.
4. IT에 대한 관점 자체를 바꿀 것
미국 몬태나(Montana) 대학교의 CIO인 잭 로스밀러는 진정으로 지속적인 변혁을 추진하려면 IT 팀이 혁신을 또 다른 업무로 간주해서는 안 된다고 조언했다. 모든 IT 팀이 기술을 사용하여 기업의 성공을 지원하는 혁신가로서 자신을 인식하는 법을 배워야 한다는 것이다.
그는 직원들과 함께 이러한 관점을 갖기 위해 노력하고 있다. 로스밀러는 “나는 IT 직원에게 디지털 혁신과 성공을 주도하는 전략적 사고 파트너가 되야 한다고 강조한다.
우리는 백엔드 프로세스와 시스템을 잘 알고 있기 때문에 변화를 주도할 수 있다. 물론 이런 것은 IT부서에서 하기 쉽지 않은 일이긴 하다”라고 말했다.
실제로 로스밀러는 “학생 유지율 개선이 IT 업무와 어떤 관련이 있느냐”라고 질문하는 팀원은 마주친 적 있다. 로스밀러는 이 문제를 해결하기 위해 발 벗고 나섰다. 그는 해당 팀원이 팀을 바라보는 시각을 바꾸기 위해 다양하게 설득했다.
예를 들어, 로스밀러는 기술의 성과가 학생 경험에 어떤 영향을 미치는지, 따라서 학생 유지율과 같은 주요 비즈니스 성과 지표에 어떤 영향을 미치는지 더 잘 설명하는 데 집중했다. 비슷한 교육 업계 IT 리더라면 연간 목표 설정, 분기별 점검, 월별 업데이트를 통해 IT의 업무가 대학 목표에 얼마나 영향을 미쳤는지 측정해 볼 수 있다.
로스밀러는 “매년 대학은 우선순위가 포함된 연례 플레이북을 발표하고, 우리는 그 우선순위를 살펴보고 진행 중인 프로젝트를 나열한 다음 그 프로젝트가 우선순위에 부합하는지 묻는다.
일치하지 않으면 재고하고, 일치하면 이것이 학생의 성공과 연구 우수성 등을 이끌어내는 원동력임을 강조한다. 그리고 학생들이 자신의 일상 업무가 대학의 사명에 어떻게 기여하는지 깨닫기 시작하면 그때부터 성공이 보이기 시작한다”라고 설명했다.
실제로 몬태나 대학교내 IT 직원이 최근 ID 관리 문제를 제기했고, 로스밀러는 이에 대해서 긍정적으로 평가했다. 대학의 오래된 ID 관리 시스템이 사용자과 예전 아키텍처 지원에 불만을 가진 IT 직원 모두에게 문제가 되고 있다고 지적한 것이다.
로스밀러는 IT 부서에서 문제점을 강조하고 더 나은 방법을 옹호하는 직원에게 감사해하고 있다고 표현했다. 그는 “이는 우리가 여기에 있는 이유, 즉 우리가 단순한 하나의 기능만 하는 도구가 아니라는 것을 보여준다. 우리는 변화를 주도하는 주체이다”라고 밝혔다.
5. 네이비실 또는 스타트업의 마음가짐을 개발할 것
IT 컨설팅 회사인 CG 인피니티(CG Infinity)의 사장인 사우라짓 카눙고는 “IT 부서는 스타트업과 같은 민첩하고 소규모의 팀을 위해 대규모로 모든 업무를 한꺼번에 처리하는 방식을 포기해야 한다”라고 조언했다.
카눙고는 CIO가 너무 많은 공식적인 상호 작용을 줄이고 더 빠른 의사 결정을 내려야 한다고 설명했다. 그는 “일반 군대식 접근 방식을 취하기보다는 네이비실같이 소수의 정예 요원이 활동하는 특수부대 접근 방식으로 시작해야 한다.
거대 기업에서 네이비실 접근 방식을 취하고 스타트업의 마음가짐을 확대하는 노력은 그 자체로 큰 가치를 만든다”라고 말했다.
카눙고는 100년 역사를 가진 A 대기업의 사례를 설명했다. 디지털 혁신을 성공적으로 거둔 A 대기업의 경우, CEO가 새로운 부서를 만들거나 새로운 인재를 대거 채용하는 대신 소수의 직원을 집중 지원했다. 그리고 해당 직원은 디지털 플랫폼을 만들었고 이후 해당 플랫폼에서 더 많은 기회와 수익이 창출됨에 따라 인력 규모를 확대했다.
이 플랫폼의 성공으로 A 대기업은 디지털 주도의 회사로 정체성을 바꾸는 데 성공했다.
카눙고는 전체 군대식 접근 방식으로는 시장이 빠르게 변화하는 현대 디지털 시대에 필요한 민첩성을 확보할 수 없다고 말했다. 그는 “60명이 2시간 동안 회의를 갖고 의사 결정을 내리고 다음으로 나아갈 수 있을 거라고 생각할 수는 없다. 20명이 회의에 참석해도 너무 오래 걸린다. 모든 사람이 같은 생각을 갖도록 하는 데에도 너무 오랜 시간이 걸린다”라고 말한다.
카눙고는 스타트업/네이비실 정신이 선호되는 이유는 단지 팀 규모가 작기 때문이 아니다. 성과를 내는 동지애를 만들 수 있기 때문이다. 그는 “대규모 팀에서도 분리된 업무와 인력을 허물기 위해 의도적으로 협업을 독려할 수 있다.
그렇게 되면 평소에는 함께 일하지 않던 사람들이 한 프로젝트에 모이게 된다. 하지만 이런 경우 동료애가 쉽게 형성되지 않는다. 업무 추진력을 얻기 위해서는 더 많은 시간을 들어야 한다. 여러 사람을 대상으로 공동의 목표를 정하고 해야 할 일에 맞춰 조정하는 것은 엄청난 연습이 필요하다”라고 설명했다.
카눙고는 “그래서 나는 네이비실 방식을 선택한다. 네이비씰은 특정 임무에 집중하는 팀이며, 그 규모와 동지애 덕분에 임무에 계속 집중할 수 있다”라고 덧붙였다.
6. 애자일 정책을 보다 고도화할 것
IT 부서는 지난 몇 년간 지속적인 변혁의 일환으로 새로운 업무 방식을 도입해왔다. 애자일은 특히 기술 기능과 역량을 제공하는 해결책으로 여겨진다.
애자일로의 전환은 IT 부서가 비즈니스 요구와 시장의 요구에 더 빠르게 대응하는 데 도움이 된다. 하지만 많은 IT 부서가 애자일을 더 잘 활용할 필요가 있다고 디지털 서비스 컨설팅 회사인 웨스트 먼로의 수석 파트너인 앤디 실록은 설명했다.
실록은 “워터폴 개발 방법론에서 애자일로 전환하는 작업은 한동안 계속되어 왔지만, 대부분의 기업은 아직 그 여정을 끝내지 못했다”라고 밝혔다.
실제로 그는 많은 조직이 확장형 애자일 프레임워크(Scaled Agile Framework, SAFe) 또는 이와 유사한 프레임워크를 사용하여 일부 영역에만 애자일을 도입하고 시간이 지남에 따라 애자일 사용을 확장할 계획을 세우는 것을 봤다고 설명했다.
일부 IT 프로젝트에 기존의 폭포수 접근 방식을 사용하는 것처럼 한동안은 효과가 있을 수 있지만, 실록은 경쟁력을 유지하려면 IT 부서가 애자일 및 데브섹옵스를 성숙하게 사용해야 한다고 전했다.
그는 “기존 방식으로는 사람들이 원하는 디지털 제품을 출시하는 데 너무 오랜 시간이 걸리며, 프로젝트가 너무 늦게 출시될 때도 있다. 시장이 빠르게 변화할 때도 많기 때문이다”라고 말한다.
실록은 CIO에게 IT 팀이 애자일 방식으로 더욱 완벽하게 작업하는 데 필요한 교육과 도구를 제공하고, 비즈니스 측면의 동료들에게도 이러한 IT와의 협업 방식에서 자신의 역할에 대해 교육해야 한다고 조언한다.
7. 기술이 아닌 제품 기반 접근 방식을 수용할 것
일각에서는 IT가 ‘프로젝트 기반’ 제공 방식에서 ‘제품 기반’ 제공 방식으로 전환한다고 주장한다. 후자의 방식에서 IT 팀은 인프라 또는 아키텍처 구성 요소 대신 특정 기술 제품을 중심으로 조직된다.
인포시스 컨설팅(Infosys Consulting)의 파트너이자 글로벌 CIO 고문 책임자인 마이크 샤클리크는 대부분의 조직이 제품 기반 제공 방식을 추구한다고 설명했다.
문제는 IT 팀과 비즈니스 팀이 성공에 대한 책임을 공유하는 수준으로 의미 있는 조직을 구성한 기업은 일부에 불과하다는 것이다. 그는 “아직 해야 할 일이 훨씬 더 많다고 생각한다”라고 설명했다.
물론 IT 부서 내 일부 직원은 여전히 기술 인프라와 시스템 관리에 집중할 것이라고 샤클리크는 말한다. 하지만 CIO는 대신 더 많은 팀을 테크옵스에서 벗어나 디지털 제품 및 서비스 중심으로 조직해야 한다. 여기서 성공의 척도는 기존의 IT 성공 지표가 아니라 이러한 기술 기능이 비즈니스 요구 사항을 얼마나 잘 충족하는지가 되어야 한다.
샤클리크는 “제품 팀과의 차이점은 비즈니스 지향성이다.
제품 접근 방식은 문제 해결을 위해 IT와 비즈니스 리소스를 더욱 긴밀하게 통합하고, 이를 통해 IT 부서는 정시 및 예산 준수를 성공의 신호로 생각하는 것에서 벗어나 가치를 제공하기 위해 무엇을 만들어야 하는지 이해하는 데로 옮겨가게 된다”라고 설명했다.
