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IT 임원의 고민과 일반 팀원의 고민은 완전히 다를 수 있다. 특히 많은 IT 임원이 인재 유지, 이사회와 대화, 넓어지는 역할 등으로 고민한다.

IT 리더는 그 어느 때보다 기업의 비즈니스 성공에 핵심적인 역할을 담당하고 있다. 이에 따라 역할을 확장하고, 비즈니스를 더 잘 이해하고 협업하며, 주요 프로젝트를 잘 완수해야 한다는 압박을 받기도 한다.

이런 압박을 해결하고 리더십을 다양하게 키우기 위해 외부 전문가의 도움, 즉 ‘임원 코칭’을 받아 볼 수 있다.

기술 담당자가 프로그래머 이상의 일을 하려면 즉 관리자, CIO로 직급이 올라가려면, 훌륭한 소프트웨어를 구축하고, 백엔드 시스템을 연결하고, 방화벽을 구축하는 것 이상의 일을 배워야 한다.

이전과 다르게 내부 재무나 비즈니스 전략과 관련된 동료는 물론 이사회에 명확하고 자신감 있게 말해야 하는 직책을 맡아야 하기 때문이다.

또한 동료였던 사람들을 관리하고, 팀원들이 주요 신규 프로젝트를 수행할 수 있도록 조직하고 동기도 부여할 줄 알아야 한다.

그런 면에서 IT 임원이 된다는 것은 새로운 기술을 다양하게 개발하고 여러 스트레스를 동시에 한꺼번에 처리해야 한다는 것을 의미할 수 있다. 도움이 필요한 것은 당연한 일이다. 실제로 많은 기업에서 높은 지급의 새로운 역할을 맡는 사람들에게 도움을 받으라고 권장한다.

미국에서 25년간 리더 코칭을 해 온 수잔 크램은 “코치는 사람을 위해 일을 하는 것이 아니라 코칭 받는 사람이 제대로 일을 하도록 돕는 사람”이라며 “훌륭한 코치는 고객이 내면에 해답을 가지고 있다고 믿는다. 나는 단순히 단기적인 목표 달성에 집중하기보다 코칭을 받는 리더가 경력을 강화하고 발전시킬 수 있도록 새로운 역량을 개발할 수 있도록 돕고 있다”라고 설명했다.

IT 리더가 코칭을 받으면 좋은 상황은 보통 다음 6가지로 구분할 수 있다.

임원 코칭을 신청하는 시기는 대부분 신청자가 새로운 직책으로 승진할 때다. 기술적인 능력이 뛰어나고 이전 직책에서 훌륭한 성과를 내서 승진했을 수도 있다.

하지만 문제는 기술적인 배경을 통해 승진한 사람은 과거에 사람 관리를 해본 본 적이 없다는 것이다. 갑자기 수십 명, 수백 명의 상사가 되라고 하니 당황스러울 수 있다. 실제로 임원은 단순히 직원에게 업무 배정하는 것 이상의 일을 신경 써야 한다.

크램은 “많은 고객이 새로운 일을 맡을 때 나에게 연락한다”라며 “아마도 그들은 벽에 부딪혔을 것이고 해법을 가지고 있지 않은 상황일 것이다. 임원 정도면 똑똑하기에 다양한 일 처리 방법을 인지하고 있다. 다만 구체적으로 어떻게 해야 할지 몰라서 진전을 내지 못하는 것이다”라고 설명했다.

IT 관리자나 CIO에게 기술 관련 영역은 업무의 아주 작은 부분에 해당한다. 그 외에도 비즈니스가 어떻게 운영되는지, 비즈니스 경영진과 대화하는 방법, 사람을 관리하는 방법, 관계를 구축하고 사내 정치를 처리하는 방법도 이해해야 한다.

미국의 임원 코칭 컨설팅 회사인 CIO 컨시어지(CIO Concierge)의 CEO S. 이본 스콧은 “임원이 되면 이전과 다른 질문을 스스로에게 해야 한다. 가령 사람들에게 동기를 부여하려면 어떻게 해야 할까? 직원의 참여를 유지하려면 어떻게 해야 할까? 성과급은 어떻게 지급할까? 등을 생각해야 한다”라며 “대부분 사람들이 한 번도 생각해본 적이 없는 질문일 것이다.

기술 업계 사람들은 종종 자신이 모르는 것이 많다고 깨닫게 되면 매우 불편해한다. 관리자가 되어가는 과정은 늘 배움의 과정이라고 생각해야 한다”라고 조언했다.

갑자기 새로운 직책을 맡게 된 사람들은 많은 변화에 직면한다. 코치의 도움을 받으면 새로운 길을 더 쉽게 헤쳐 나갈 수 있다.

새로운 역할을 맡았을 때 중요한 부분은 비즈니스팀 동료들과 소통하는 것이다. 기술 리더가 비즈니스 및 재무 요구 사항을 이해하고 이에 대해 이야기할 수 없다면, 그들과 관계를 맺을 수 없다. 하지만 기술 업무를 비즈니스 전략과 제대로 연결하려면 비즈니스 팀 동료와 일정 수준 이상 가까워야 한다.

예를 들어, CIO가 주요 후원자나 이해관계자와 명확하게 소통하지 않는다면 IT 부서가 비즈니스 부서가 주요 마이그레이션이나 기타 기술 투자에 자금을 지원해야 하는 이유를 제대로 전달할 수 있을까? CIO가 ‘괴짜 말투’로 가치 제안을 효율적으로 제공할 수 있을까? 미리 소통에 익숙한 사람이 아니라면 쉽지 않은 일이다.

식품 제조 및 유통업체인 맥일헨니(McIlhenny)의 CIO 겸 정보 시스템 담당 부사장인 로비 맥도날드는 “IT 부서의 핵심 과제는 IT가 가져다주는 가치를 이해시키고 IT를 비용 센터가 아닌 가치 제공부서로 바라보도록 설득하는 것이다”라며 "이때 경영진 코치는 일종의 악마의 변호인 역할을 하며 과거에는 들어보지 않았던 질문을 던질 것이다. 따라서 발표하거나 비즈니스 파트너와 대화할 때 받는 예상치 못한 질문을 코칭 과정에서 미리 준비할 수 있다”라고 밝혔다.

전문 코칭을 받고 13명을 직접 코칭한 경험이 있는 맥도날드는 코치와 상시 미팅을 하지만 중요한 발표가 있을 때마다 추가 교육을 요청한다고 말했다. 맥도날드는 “나는 항상 코치를 통해 생각을 정리하는 데 도움을 받는다”라며 “아이디어를 털어놓을 수 있는 사람이 있으면 관점을 정교화하는 데 좋다”라고 밝혔다.

마이그레이션이나 부서 개편을 실행에 옮기기 전에 팀원을 참여시키는 것은 중요하다. 팀원들은 앞으로 수행하게 될 업무와 자신에게 닥칠 변화를 이해하고 있어야 한다. 거기다 팀원이 해당 변화를 지지한다면 임원 입장에서 더욱 도움이 된다. 즉, 팀원 전체에게 어떻게 이러한 변화가 효율성을 가져다줄지 또는 어떻게 이러한 변화가 직원이 고민과 업무 부담을 줄여줄지 명확하게 설명해야 한다.

다만 이런 종류의 변화를 주도해 본 적이 없는 사람에게 관련 상황을 설명하고 지지를 얻는 일은 쉽지 않다.

 

코칭 기업 CIO 벤치 코치의 설립자 래리 본판테는 “대부분의 IT 리더는 기술에만 집중한다. 하지만 사람과 프로세스를 바꾸지 않고 기술만 바꾸면 큰 낭패를 볼 수 있다”라며 “조직에서 변화가 일어나고 있다면 관련 직원도 변화 속으로 데리고 와야 한다.

그들이 다르게 생각하고 다르게 일하도록 도와야 하는 셈이다. 직원과 프로세스에 변화를 주려면, 변화의 장점을 임원 스스로 파악하고 직원이 변화하도록 동기를 부여해야 한다. 직원의 생각과 마음을 변화시키는 것이 필요하다”라고 밝혔다.

부하 직원이 스트레스를 받거나 지루함을 느끼거나, 어떤 이유로든 회사 생활에 불만족한다면, 그 직원은 떠날 것이다.

지금의 업무보다 더 흥미로운 일을 하거나, 더 최신 기술을 사용하거나, 더 많은 돈을 벌 수 있는 직장을 찾아 떠나는 것이다. 직원이 떠난 후 관리자는 나간 사람을 대체하기 위해 수많은 후보자를 인터뷰해야 한다. 그 과정은 번거롭고 많은 시간이 필요하고, 입사 교육이 새로 진행돼야 하는 등 많은 비용이 든다. 거기다 직원을 잃거나 교체하는 과도기에 업무 속도는 보통 줄어든다.

미국에서 스타트업 및 고성장 기술 기업을 전문적으로 코칭해주는 기업 에볼루션(Evolution)의 코치인 트레이시 포델은 “최고의 인재를 유지하는 환경을 만드는 방법을 배워야 한다”라며 “IT 업계 내 많은 업무가 스트레스를 유발하거나 너무 단조로울 수 있다.

따라서 임원이라면 직원 이탈을 최소화하기 위해 직원의 참여율을 어떻게 올릴 수 있을지, 직원이 자신의 업무가 왜 중요한지 알고 있는지 파악하도록 도와야 한다.

동시에 직원이 자신의 가치를 인정받고 있다고 느끼고 있을지, 직장에서 성장하고 있다는 기분을 느끼고 있을지도 알고 있어야 한다. 어떤 직원이 번아웃에 시달리고 있는지도 상사로서 인식하고 있어야 한다”라고 조언했다.  

맥일헨니의 정보 기술 디렉터인 라이나 프레디외는 코칭을 통해 새로운 사람을 영입하고 쉽게 적응할 수 있도록 돕는 과정을 배울 수 있다. 프레디외는 “코치는 팀원들과 함께 무엇을 할 수 있는지에 대한 사고방식의 전환에 도움을 줄 수 있다”라며 “이미 있는 사내 채용 방식을 시도해 볼 수 있다. 역할의 폭을 넓히고, 채용 도구를 바꾸고, 평소에 찾던 직원과는 다른 사람 채용을 시도할 수 있다”라고 밝혔다.

직원 이탈률 문제와 결이 비슷하게, 관리자가 팀원에게 동기를 부여하지 못할 때 리더십에 문제가 생길 수 있다. 때때로 이 문제는 직원들이 존중받지 못한다고 느끼는 데서 비롯된다. 또한 직원들이 적절한 역할을 수행하지 못하거나 과도한 업무 부담과 스트레스를 받는 경우에도 발생한다.

팀의 동기 부여 부족의 원인이 무엇이든, 이를 해결하는 것은 관리자나 부서장의 몫이다. 다만 누군가에게 동기를 부여하는 일은 쉬운 일이 아니다.

본판테는 “사람들이 협업할 수 있도록 동기를 부여하고 영감을 주어야 한다”라며 “이를 실현하려면 생각보다 기존과는 완전히 다른 생각을 해야 할 때가 있다. 그런 과정은 엄청나게 불편할 수도 있다. 어떤 면에서 소통, 영향력, 협업, 정치적 감각이 필요한데, 이런 감각은 많은 IT 담당자들이 아직 연습해 보지 못한 영역이다”라고 설명했다.

또한 맥도날드는 “리더는 성과가 좋지 않은 직원과 함께 일하는 것만큼이나 성과가 좋은 직원 그리고 중간 성과를 내는 직원과도 함께 일하고 영감을 주는 방법을 배워야 한다”라고 언급했다.

이러한 모든 유형의 직원들이 더 생산적이고 효율적으로 일할 수 있도록 동기를 부여하려면 그만큼 다른 리더십 기술이 필요하다. 맥도날드는 “모든 종류의 사람들을 상대하는 방법을 배워야 한다”라며 “각 사람에게 가장 알맞은 처세법을 알고 있어야 한다”라고 설명했다.

누구나 가끔씩 업무 스트레스를 받는다. 적당한 수준의 스트레스라면 큰 문제는 아니다. 하지만 잠이 오지 않거나, 친구와 가족을 즐기며 쉬고 있어야 할 시간에 일에 대해 걱정하거나, 짜증이 난다면 스트레스가 통제 불능 상태에 이르렀다는 경고 신호다. 스트레스가 심해지면 직장 안팎의 가정 생활과 인간관계에 영향을 미치기 시작할 수 있다. 심지어 건강에도 영향을 미칠 수 있다.

프레디외는 “코치는 업무상 스트레스와 스트레스를 가중시키는 외부 요인이 있을 때 도움을 줄 수 있다”라며 “직장에서 일어나는 일에만 국한되지 않는다. 가정에서의 문제가 직장 내 기분에 영향을 미칠 수 있다. 물론 직장 일은 직장에, 집 문제는 집에 두는 것이 이상적이다. 하지만 우리 모두 인간이기에 조정이 안 될 때가 있다”라고 설명했다.

임원 전문 코치는 종종 임원이 업무 중 어떤 부분이 부담스러운지, 업무가 가정생활에 어떤 영향을 미치는지 등의 고민에 대해 들을 후 구체적인 문제 해결법을 논의하기도 한다.

임원이라도 늘 코치가 필요한 것은 아니다. 때로는 멘토나 이전에 같은 처지에 있었거나 비슷한 어려움을 겪었던 다른 임원과 이야기를 하면서 성장 동력을 마련할 수 있다. 실제로 멘토나 비슷한 임원과 관계를 쌓아 놓는 것은 성장의 자양분이 된다.

크램은 “중간 관리자 이하의 직급이라면 회사와 업무에 대해 잘 알고 있는 내부의 조언자를 찾아야 한다”라며 “주변 사람들로부터 배울 수 있는 모든 것을 최대한 활용하면 좋다. 자원봉사에 참여하고, 손을 들고 새로운 경험을 시도해 보자. 좋은 조언을 해줄 사람이 회사 내부에 하나도 없는가? 그렇다면 좋은 회사에 다니는 게 아닐 수 있다”라고 설명했다.

경영진이라면 딱히 ‘배우거나 노력할 필요가 없다’라고 생각하는 사람. 즉 겸손하지 않은 사람이라면 다른 의미로서 코칭이 필요 없다.

스콧은 “코칭에서는 ‘안 돼요, 안 돼요, 그건 불가능해요'라고만 말하면 안 된다. 모든 접근 방식이 효과가 없다고 하면 문제를 해결할 수 없다”라며 “인내심을 가지고 조금씩이라도 시도해 봐야 한다. 100% 개선되지 않았다고 해서 포기해서는 안 된다. 기대치를 설정하고 상황이 나아지는 시점을 파악해야 한다”라고 설명했다.

<출처 : CIO KOREA>