CIO로 승진했는가? 성공적으로 최고 IT 리더십에 도약하고, 팀을 이끌며, 동료들의 신뢰를 얻고, 상부에 IT 팀을 효과적으로 대표하며, 다음 이사회에서 스타 플레이어로 거듭날 준비가 잘 되어 있길 바란다.
하지만 쉬운 일은 아니다. 지금까지 받은 멘토링과 코칭이 도움을 줄 순 있겠지만 모든 IT 리더가 어디서부터 시작해야 할지 아는 것도 아니다.
여기서는 베테랑 CIO 및 기술 리더에게 처음부터 제대로 하는 방법을 조언해 달라고 요청했다.
도시바 아메리카 비즈니스 솔루션(Toshiba America Business Solution) 및 도시바 글로벌 커머스 솔루션(Toshiba Global Commerce Solutions)의 CIO 레온 로버지는 경험과 전문 지식은 차치하고 커리어를 다음 단계로 발전시킬 열쇠는 단 한마디로 요약할 수 있다면서, “경청하라”라고 강조했다. 그는 “경청하지 않고 명령하려는 경영진을 많이 봐왔다”라고 지적했다.
그에 따르면 부하직원, 동료, 비즈니스 부문 리더, CEO, 이사회의 말을 경청한다면 CIO 역할을 성공적으로 시작하는 데 필요한 것(예: 팀이 필요한 것, 문제, 기술이 비즈니스 이니셔티브에 도움이 되는 방법 등)을 배울 수 있다.
1. ‘리스닝 투어(listening tour)’를 떠나라
인포시스 컨설팅(Infosys Consulting)의 CIO 자문 파트너 리즈 에버트는 IT 책임자로 전환하는 데 있어 ‘경청’이 매우 중요하기 때문에 리스닝 투어를 떠나야 한다고 권고했다.
예전에는 사무실을 돌아다니며 모든 사람에게 무엇이 효과가 있고, 무엇이 효과가 없는지, 어떤 변화를 원하는지 물어봤다. 또는 다른 부서의 동료, 리더, CEO, 그리고 가능하다면 이사회 구성원을 만나기 위해 멀리 이동하기도 했다.
“요즘은 쉬워졌다. 가상 대화를 하면 된다”라면서, “리스닝 투어의 목표는 (CIO가) 관리하는 기술이 이를 구축하고 사용하는 사람들의 관점에서 어떻게 작동하는지 파악하는 것이다. 아울러 지역, 제조공장, 역할을 넘나들면서 비즈니스 부문과의 차이점을 이해하려는 것이다”라고 에버트는 설명했다.
리스닝 투어 그리고 IT 리더가 현장에 나가 직원들의 업무 방식을 직접 체험하는 것(‘Ride Along’)은 기술이 해결해야 할 비즈니스 문제를 식별하는 데 도움을 준다.
에버트는 “이를테면 대규모 SAP 구축을 진행하고 있다면 공장이나 회계 부서로 가서 사용 중인 시스템을 관찰하고 무엇이 성공적이고, 무엇이 예상대로 되지 않았는지 확인해야 한다”라고 말했다.
2. 비즈니스를 이해하라
지금까지는 기술에만 집중했을 수 있다. ‘IT팀에서 일하는 것’과 ‘CIO가 되는 것’의 큰 차이점 중 하나는 기술이 회사의 비즈니스 목표에 얼마나 부합하는지 이해해야 한다는 것이다.
CEO, 비즈니스 리더, 이사회를 위해 기술을 ‘번역’하는 동시에 ‘옹호’해야 한다. 이를 위해서는 먼저 비즈니스를 이해해야 한다.
로버지는 “(CIO가) 창의적인 기술 솔루션을 제시할 수 있다. 또는 이메일 시스템, CRM 시스템, ERP가 필요하다는 사실을 알고 있을 수 있다.
하지만 비즈니스 부문에서는 이러한 도구를 어떻게 사용하고 싶어 할까? 영업사원은 어떻게 제품을 판매하고, 견적을 제공하며, 세무 요건을 파악할 수 있을까?”라고 언급했다.
그에 따르면 비즈니스 리더는 CIO(혹은 IT 리더)처럼 기술을 이해하지 못한다. 따라서 비즈니스 부문, CEO, 이사회로 하여금 기술이 목표에 어떻게 부합하는지 이해할 수 있도록 지원하기 위해 비즈니스를 파악해야 한다.
로버지는 “기술 전문가로서 기술을 매우 잘 알고 있지만 다른 방향으로 나아가야 할 필요성을 제시하는 비즈니스 사례가 있을 수 있다. 조금 경청하자. 비즈니스 부문이 그런 방향을 원하는 이유를 이해하자”라고 덧붙였다.
3. 부하직원의 옹호자가 돼라
리더십 역할로 승진하면 팀의 일원이었다가 팀을 이끌게 되면서 어색함을 유발할 수 있다. 하지만 무랄(MURAL)의 엔지니어링 부문 수석 부사장 커비 프루지아에 의하면 이러한 변화는 첫 번째 리더십 기회다.
“신뢰를 쌓아야 한다. 새로운 역할을 맡게 되면 사람들의 말을 경청하는 데 집중하라. 무엇을 우려하고 있는가? 관계 변화를 우려할 수 있다. 이때 사람들의 옹호자라는 것을 보여줄 수도 있다”라고 말했다.
이어서 그는 “동료로 일할 때는 같은 문제에 함께 직면했었다. 이제는 문제를 해결할 수 있다. 즉각적인 성과부터 찾아라. 팀이 고군분투했던 문제를 찾고, 이제 지원할 수 있는 위치에 있으니 뛰어들어 수행한다. 해낼 수 있는 것을 선택하라. 직접적으로 도움이 되면 팀원들을 지원자로 보기 시작할 것”이라고 전했다.
4. 라이벌의 옹호자가 돼라
자신이 팀 책임자로 승진했지만 다른 사람이 그 역할을 원했던 경우, 해당 사람의 신뢰를 얻기가 특히 어려울 수 있다.
프루지아는 “개인적으로 지금 회사에 합류했을 당시, 소속 팀에 승진을 원했던 사람이 있었다. 다행히도 이를 솔직하게 이야기했고, 정면으로 해결할 수 있었다”라고 말했다.
우선 그 사람이 승진을 원했던 이유를 확인하고, 가능하면 요구사항의 일부를 해결하라고 프루지아는 언급했다. “급여 인상을 원했는가? 아니면 리더십 스킬을 개발하고 영향력이 큰 위치에 있고 싶어 했는가?”라고 그는 언급했다.
이러한 동기를 알아야만 미묘한 상황을 해결할 수 있다. 이를 무시하고 알아서 해결되길 바란다면 상황이 악화될 수 있다.
프루지아는 “(경쟁자의) 목표를 달성하도록 지원할 방법을 고려하라”라면서, “경쟁자가 아닌 동료로 생각하게끔 만든다면 상황이 좋아질 가능성이 높다. 경쟁자로 본다면 권위를 약화시켜야 한다고 생각할 수 있다”라고 전했다.
그는 “옹호자가 될 방법에 집중해야 한다. 어떻게 하면 지원할 수 있을까? 만족하지 않더라도 상관없다. 원하던 역할을 얻지 못했다는 점은 해결할 방법이 없다.
하지만 불만족스러운 원인을 이해할 수 있고, 달성하고자 하는 것을 이루도록 도울 수 있다. 정면으로 해결한다. 이를 방관하거나 그 존재를 인정하지 않는 것이 최악이다”라고 덧붙였다.
5. 이사회를 파악하라
휴벨 랩스(Hubel Labs)의 설립자 릴리 쳉은 “CIO가 기술을 잘 모르는 청중이 명확하게 이해할 수 있는 방식으로 기술 전략, 우선순위, 절충안, 투자를 전달할 수 있다면 이사회에서 정말로 눈에 띌 수 있다”라고 말했다.
그는 기업 6곳의 이사회에 참여하고 있으며, 이사회에서 좋고 나쁜 CIO 발표를 수없이 들었다. 이사회에 지출 승인을 요청해야 할 때, 약어와 전문 용어를 사용한다면 이사회는 이해하지 못할 수 있다. 하지만 기술을 잘 설명해 준다면 일이 잘 풀릴 것이다.
또 청중뿐만 아니라 대화의 목표를 염두에 둬야 한다. “이사회는 적절한 리소스가 기술에 할당돼 있는지, 해당 리소스가 비즈니스의 전략적인 목표를 달성하기 위해 효과적으로 배치돼 있는지, 기술 부채가 존재하는지, 이로 인해 성장 속도가 얼마나 느려지는지, 기술 역량이 어떻게 측정되고 업계에서 지속 가능한 경쟁 우위를 제공하는지 등에 관심이 있다.
아울러 이사회는 거버넌스 프로세스와 기술 관련 위험의 선제적 관리에 관심이 있다. 대화를 전략적인 수준으로 높일 수 있는 역량이 최고 경영진과 실무진의 차이다”라고 설명했다.
분위기를 파악하지 않고 기술 전문 지식으로 깊은 인상을 줄 준비를 하고 나타난다면 대화가 힘들 것이다. 쳉은 “많은 이사회에 참석해 봤다.
CIO들은 기술 전문가의 관점에서 ‘마이크로서비스 아키텍처 도입’부터 ‘클라우드로의 이전’, ‘CI/CD 도입’까지 긴 이니셔티브 목록을 제시하지만 이사회는 전문 용어를 듣고 눈이 게슴츠레해진다”라고 지적했다.
6. 모두가 IT 인재 부족을 이해하도록 하라
인재 부족은 현실이다. 그리고 이로 인해 (기술팀이) 달성할 수 있는 것과 경영진이 기술팀에 기대할 수 있는 것이 제한된다.
릿지(Ridge)의 공동설립자 겸 회장 조나단 실리그는 “CIO와 이야기할 때 듣는 가장 큰 문제점은 인재 전쟁이 치열하다는 것이다. 동료 경영진, CEO, 부하직원과 솔직하게 소통하라. CIO의 모든 계획은 현실적인 평가와 함께 이뤄져야 한다”라고 언급했다.
이사회와 이야기할 때 비즈니스 목표를 고려해야 하는 것처럼, 기술 이니셔티브를 계획할 때는 현재 인력과 앞으로 충원할 인재로 무엇이 가능한지 고려해야 한다.
그는 “데브옵스, 클라우드 아키텍트, 통합 엔지니어, 보안 실무자는 채용이 어렵고 유지는 더욱더 어렵다. CIO들이 특정 도구, 클라우드 서비스 업체, 기술 등을 사용하려고 해도 내부 인력이 이러한 기술에 익숙하지 못한 경우를 많이 봤다”라고 전했다.
실리그는 지속 가능한 시스템을 만들기 위해 업계 표준과 프로토콜을 고수하라고 조언했다. “산업 표준과 프로토콜을 준수하는 아키텍처를 선택하면 가장 큰 유연성을 확보하게 된다”라고 그는 덧붙였다.
7. 고객에게 집중하라
JLL의 디지털 CIO 에디 와고너는 IT의 목표를 기업 및 비즈니스 부문 목표와 일치시키는 한 가지 방법은 고객에게 초점을 맞추고, 궁극적으로 기술이 고객에게 어떤 영향을 미칠지 고려하는 것이라고 말했다.
그는 “역사적으로 IT는 백오피스의 일부였다”라면서, “(IT는) 비즈니스 부문의 지시를 받았다. 예를 들어 JLL에서는 IT의 고객을 실제 고객을 대응하는 부동산 담당자라고만 생각했다”라고 전했다.
하지만 와고너는 IT의 ‘고객’을 ‘실제 비즈니스 고객’으로 바꿔야 한다고 언급했다. 이러한 사고방식의 변화는 IT의 목표를 다른 비즈니스 부문의 목표와 일치시켜 IT가 프로세스 초기에 의사결정에 협력하고 기술을 도입하는 데 도움이 된다는 게 그의 설명이다.
“기술은 IT가 비즈니스에 제공하는 가치다. 비즈니스, 재무, IT 등과 관계없이 고객에게 집중하면 공통의 주제와 문제를 중심으로 논의할 수 있게 된다.
그러면 기술에 관해서도 더 협력적인 대화를 할 수 있는 관계와 기회가 형성된다”라고 그는 설명했다.
아울러 이러한 관점 변화는 비즈니스 리더가 기술의 필요성을 이해하는 데도 도움이 된다고 와고너는 언급했다.
그는 “비즈니스 리더로 하여금 효과적인 사이버 보안 정책과 적절한 인력 확보가 기업 문화의 일부여야 한다는 점을 이해하도록 해야 한다.
관점 변화를 통해 기술, 특히 보안이 딜리버리 속도를 높이고 매출 성장을 지원하며 비즈니스 탄력성을 높일 수 있다는 것을 비즈니스 리더가 이해할 수 있다”라고 말했다.
