리더로서 해왔던 중요한 일을 다른 사람에게 맡기는 것은 영 탐탁치 않은 일이다. 그럼에도 효과적으로 업무를 위임한다면 CIO는 더 중요한 문제에 집중할 수 있을 뿐만 아니라 더 끈끈하고 주체적인 팀을 만들게 된다. 리더의 핵심 자질로서 위임의 기술이 왜 중요한지, 그리고 어떻게 현실화할 수 있는지 알아본다.
위임을 어려워하는 리더들이 있다. 마음의 목소리가 “직접 하는 게 낫다. 더 빠르고 제대로 할 수 있으니까”라고 속삭인다. 물론 이런 마음가짐 덕분에 리더의 지위까지 올라왔을 가능성이 크다. 하지만 역설적으로 리더로서는 패착이 될 수도 있다.
워크웨이브(WorkWave)의 CEO 데이비드 지아네토에 따르면, 이런 마음가짐은 많은 리더에게 흔히 나타난다. 온갖 사항을 고려한 뒤 할 일을 파악하고 완수해내는 데 능숙하기 때문이다.
그러나 리더의 역할은 점점 커지며, 이런 방식은 지속 가능하지 않다. 그는 “한계점에 다다라 어떻게 해야 할 줄 모르는 순간이 올 것이다. 이런 때를 대비해 주변에 믿을만한 사람들을 둬야 한다. 리더의 신뢰를 얻은 사람들 말이다”라고 말했다.
이는 어려운 만큼 필요한 일이다. 위임하지 않는다면 이런 사람을 곁에 둘 수 없기 때문이다. 신뢰를 얻을 만한 자격이 있다는 것을 보여줄 기회조차 주지 않는다면, 인재는 성장할 기회를 주는 다른 리더에게 가버리고 만다.
위임, 즉 일을 직원에게 일을 믿고 맡기는 습관은 모두 IT 리더가 배워야 하는 필수 리더십 기술이다. 그래야만 훌륭한 팀을 만들고 부서나 회사를 성장시켜 살아남을 수 있다.
물론 이는 쉽지 않다. 다음은 몇몇 CIO들이 전하는 위임의 기술이다. 까다로운 업무도 믿고 맡길 방법이다.
휴가를 못 간다고 생각해보라 사람의 문제처럼 느껴질지라도 위임의 고충은 사실 리더의 마음속에 있다. 하지만 위임하기 위해 마음가짐을 완전히 바꿀 필요는 없다. 많은 IT 리더는 대신 상상력을 활용한다.
넷스코프 글로벌 CIO 마이크 앤더슨은 “많은 리더가 자신이 맡아왔던 업무를 다른 사람에게 믿고 맡기지 못한다. 언제나 자신이 더 잘할 수 있다고 생각한다. 그러나 이렇게 생각해보라. 리더가 위임을 못 하면 직원들 모두가 한 명의 결정과 지시사항만을 하염없기 기다리게 되는 꼴이다. 휴가는 꿈도 꿀 수 없다”라고 말했다.
그래서 그는 머릿속에서 이런 주문을 외운다고 말했다. ‘위임하지 않으면 절대 휴가를 갈 수 없으리라.’, ‘휴가를 가더라도 특이사항이 생기지 않을까 하는 걱정에 항상 인터넷에 연결된 채로 휴가를 즐기지 못하리라.’
마이크로셰어의 CTO이자 공동설립자 팀 파나고스는 “위임하기 위해 코딩을 하며 이런 생각을 한다. 코드를 만드는 것은 곧 이 코드를 유지해야 한다는 뜻이기도 하다. 따라서 지금의 코딩 업무를 위임하는 것은 곧 미래의 내가 해야 할 업무를 맡기는 것이라고 매번 상기한다. 현재의 업무를 위임할 때 처음에는 썩 내키지 않더라도 이렇게 생각하면 마음이 한결 가벼워진다”라고 말했다.
만약 이렇게 스스로 주문을 외우는 것도 너무 어렵게 느껴진다면, 아직 갈 길이 멀다는 뜻이다. 그래도 불가능하지는 않다. 그리고 위임을 한번 해보면 왜 진작에 하지 않았는지 후회할지도 모른다.
앤더슨은 “매년 가족과 함께 미시간 북부의 한 오두막으로 여행 간다. 핸드폰 신호가 잡히지 않고 인터넷 연결도 되지 않으며, 배트폰(bat phone)이라고 부르는 구식 유선전화기만 있을 뿐이다. 회사 동료는 위급상황이 발생했을 때만 배트폰으로 전화해야 한다는 것을 안다. 전화를 받고 나서 인터넷에 접속하려면 차를 몰아 시내로 가야 하는데, 지금까지 배트폰이 울린 적은 한 번도 없다”라고 전했다.
당신의 사람들을 준비하라 휴가를 가야 할 때가 올 것이다. 병에 걸리거나, 응급 상황이 발생하거나, 더 큰 일을 처리하는 게 우선이므로 위임이 필요한 작업임을 알면서도 쉴 새 없이 일하고 있을 때 말이다.
이런 순간을 대비하지 않는다면 위임이 정말 필요할 때 할 수 없다. “위임하지 못한 리더들은 모두 번아웃에 시달리게 된다”라고 앤더슨은 말했다.
위임에는 준비가 필요하다. 위임하기 전에 일단 일을 믿고 맡길 만한 사람을 찾아야 한다. 그런 직원이 주변에 없다고 느낀다면, 첫 번째 단계는 그 이유를 알아내는 것이라고 지아네토는 설명했다. 그는 “만약 원하는만큼 유능한 인재가 없다는 게 이유라면 새 인재 영입이 필요할 수도 있다”라고 말했다. 한편 그만한 인재가 없다는 생각은 리더의 편견일 수도 있다. 리더는 사실 다른 직원에게 능력을 발휘할 기회를 주는 것 자체를 주저하는 걸지도 모른다. 특히 이전에 위임했을 때 결과가 좋지 않았다면 섣불리 인재가 없다는 결론을 내릴 가능성이 크다. 따라서 리더로서 혹시 이런 마음을 가지고 인재의 유무를 판단한 것은 아닌지 확인해 볼 필요가 있다.
“위임이란 실패의 가능성을 수용하는 마음가짐을 포함한다. 위임을 받은 사람이 실패할 자유가 적다면 즉 이 일을 감당할 만한 권한을 충분히 부여받지 않은 것이다”라고 지아네토는 말했다.
이런 맥락에서 리더가 나쁜 결과라고 기억한 경험은 학습 과정이라고 재해석될 수도 있다. 파나고스는 “알다시피 익숙할 일이라도 열 번 실패해야 한 번 성공한다. 리더가 직접 나설 때는 실패를 성공으로 가는 과정으로 여기지만, 다른 직원을 평가할 때는 한 번만 실패하더라도 믿고 맡길 만큼 유능하지 못하다고 속단하는 게 아닌지 생각해보라”라고 충고했다.
이어 위임의 마음가짐을 갖추지 못한 리더는 이런 안 좋은 결과를 경험한 뒤 더 능력 있는 사람이 필요하다고 생각할지 모른다. 그래야만 정말 손을 떼고 일을 믿고 맡길 수 있다고 느끼는 것이다.
앤더슨은 “모든 리더가 특정한 기술이나 툴에 능숙한, 한 10년쯤의 경력을 가진 인재를 고용하고 싶어 한다. 이 정도는 돼야 안심하고 위임할 수 있다고 느끼기 때문이다. 하지만 다른 모든 리더도 이런 인재를 원한다. 따라서 이런 희귀한 인재 대신 이 일에 적합한 소프트 스킬이나 능력을 쌓을 수 있는 기본 역량을 갖춘 인재를 찾는 것이 더 나은 방법일 수 있다”라고 조언했다.
게다가 등잔 밑이 어두운 법이다. 이런 인재가 이미 곁에 있을지 모른다. 팀 플레이어, 뛰어난 기술자, 혹은 창의적인 문제 해결사로 거듭날 만한 잠재력을 가진 사람이 정말 없는가? 잘 찾아봐라. 조금의 지도와 기회만 주어진다면 맡은 일을 매우 잘 해낼 이들이 있을 수 있다.
문제 설명으로 시작하라 만약 이런 사람을 찾았다면, 이제는 어떻게 위임하느냐가 중요하다. 즉 어떤 일을 맡기느냐가 핵심이다. 앤더슨은 “하고 싶은 일은 그대로 리더가 하고 하기 싫은 일만 떠넘기면 안 된다”라며 “누가 봐도 지루하기 짝이 없는 일만 맡기는 리더가 가끔 있다. 팀의 능력 향상에 도움이 되지도 않으며 신뢰를 쌓을 만한 기회를 만들지도 못하는 최악의 선택이다”라고 말했다.
그는 “해당 업무의 현장에 가장 밝은 직원이 분업을 결정해야 한다고 생각한다. 이들이야말로 문제 해결에 가장 필요한 정보를 가지고 있는 사람들이기 때문이다”라고 덧붙였다.
그렇다고 결정권을 넘겨버리고 기도만 하라는 뜻이 아니다. 최선의 선택을 끌어내기 위한 요령이 있다.
앤더슨은 “문제 정의와 설명부터 시작하라”며 “동료들에게 정확히 해결해야 하는 문제가 뭔지, 그리고 어떤 제약 조건이 있는지 명확하게 설명하는 게 먼저다. 그다음 솔루션에 대한 아이디어를 몇 가지 착안해오라는 과제를 주고 그들의 능력을 믿어라. 이런 식으로 하면 최적의 솔루션을 같이 만들어 나갈 수 있다”라고 그는 설명했다.
이런 리더십 방식을 택하면 직원들은 자유와 통제력을 가진 채 주체적으로 창의적인 솔루션을 생각해낸다. 동시에 여러 아이디어에 대해 같이 논의하고 최적의 솔루션은 리더가 결정함으로써 프로젝트의 실패를 막을 수 있다. 장기적으로 직원들은 리더가 없이도 점점 더 큰 결정을 주체적으로 내리는 팀으로 발전할 것이다.
앤더스는 “이런 리더십 스타일에는 세심함이 필요하다. 예컨대 이런 해결책을 만들고, 이런 방식으로 구현하고, 이 기간 내에 완료했으면 좋겠다고 통보하는 건 위임이 아니다. 명령과 통제일 뿐이다. 단지 리더의 업무를 직원에게 그래도 맡겼다고 위임이 아니다. 해결책을 주체적으로 찾을 수 있는 권한과 자유를 부여해야 진정한 위임이라고 할 수 있다”라고 조언했다.
실패해서 배우도록 놔둬라 학습은 종종 여러 차례의 실패를 수반한다. 따라서 중요한 업무를 위임하는 데는 많은 시간이 걸릴 수 있다. 일단은 맡겨도 큰 걱정이 되지 않거나 잘못되더라도 별문제가 없을 만한 일부터 위임해본다. 그다음 중요한 것은 잘못될 것이 뻔히 보이더라도, 개입해서 구원해주고 싶어 조언이 혀끝까지 차오르더라도 참는 것이다.
앤더슨은 “예컨대 최고의 영업 사원 일지라도 최고의 영업 관리자가 된다는 건 또 다른 일이다. 뛰어난 영업 사원이란 끈질기게 귀찮게 구는 것을 좋아하고 잘하는 사람이며, 어떻게 해서든 빨리 계약을 성사하고 싶어 안절부절 해하는 사람이다. 따라서 이런 사람이 리더가 되면 항상 다른 영업 사원의 일에 끼어들어 도와주고 싶어 한다”라고 말했다.
이런 리더의 의도는 좋을지라도, 위임과는 거리가 멀다.
앤더슨은 “만약 리더가 이렇게 막무가내로 개입한다면 직원은 자기 일이 의미 없다고 느낄 가능성이 크다”라며 실패에 대한 두려움만 가중시킨다고 덧붙였다.
팀원들이 실패에서 배우도록 하는 위임 방식은 또 다른 이점이 있다. 시간은 더 오래 걸릴지 몰라도 실패에서 제대로 배운다면 기존 방식과는 다른, 어쩌면 더 나은 방식으로 문제를 해결할 수도 있다.
앤더슨은 “이런 식으로 다양한 문제 해결 능력을 갖춘 팀이 만들어진다. 가령 3명의 직원에게 동일한 문제에 대한 해결책을 생각해오라고 맡기면 각각 3가지의 고유한 해결책을 가져온다. 리더는 이를 모두 비교해 가장 좋은 해결책만 골라 쓸 수 있다”라고 설명했다.
물론 이 정도의 팀을 만들기까지는 상당한 인내심이 필요하며 많은 시행착오를 겪어야 한다.
파나고스는 “리더의 역할 중 하나는 팀원의 성장에 투자하는 것이다”라며 “대부분 IT 분야 종사자들은 문제 해결 능력을 키우고자 한다. 이런 사람들은 금전적 동기보다 존중과 주체성을 더 중요하게 여기는 경향이 있다. 위임이야말로 이런 가치를 인정하는 방법이다”라고 말했다.
파나고스는 위임으로 팀으로부터 배울 수 있다는 것도 깨달았다. 그는 “그들이 내가 할 일에 대해 기회를 가지고 있다는 것을 발견했다.
내가 MIT 졸업생이었기 때문에 그들은 그것을 ‘MIT하는 것’이라고 불렀다.
그들은 ‘팀이 이것을 MIT하고 있다!’라고 말할 것이다. 일단 그들이 내가 일을 지나치게 복잡하게 만드는 방식에 대해 불만을 가지고 있다는 것을 깨달었을 때, 그로 인해 ‘내가 너무 관여했나?’라고 스스로 자문하며 성찰했다. 나라면 더 간단하고, 더 빠르고, 더 쉽게 이 일을 할 수 있었을까?”라고 말했다.
여려 명에게 위임해보라
중요한 작업을 위임할 만큼 신뢰할 수 있는 팀을 구성할 때 여러 명에게 맡기는 것도 하나의 방법이다. 처음에는 비용이 많이 드는 것처럼 보이지만, 동일한 업무를 한 명 이상에게 위임하는 것은 더 나은 결과 및 더 나은 팀 구성으로 이어질 수 있다.
파나고스는 “위험을 조금 분산시켜라. 특히 업무가 과다한 경우에 그렇다. 하기 힘든 업무지만, 궁극적으로 위임한다면 모두에게 좋을 것 같은 일 말이다. 그 처음 위임할 때는 한 명 이상에게 주도록 하라”라고 조언했다.
이것은 낭비처럼 보일 수 있다. 하지만 이는 성공적인 위임을 위한 투자이며, 궁극적으로 그럴 가치가 있다. 이를 통해 팀은 리더가 자신의 성장에 투자하고 있다는 것을 깨달을 것이며, 생산성 병목 현상도 해소될 것이다.
그는 “리더는 시간이 부족하다. 동시에 제약이 되기도 한다. 특히 모든 것을 직접 처리하려는 습관을 지닌 리더라면 더욱 그렇다. 한 사람을 통해 모든 것을 단일 스레드화하는 것보다 여러 사람에게 위임하는 것이 조직적으로 시간을 더 잘 사용하는 방법일 수 있다”라고 말했다.
복잡한 업무와 학습을 크라우드소싱 하라
때로는 언뜻 보기에 너무 중요해서 차마 위임하면 안 될 것 같은 업무가 있다. 하지만 위임에 익숙해지다보면 크라우드소싱의 저력을 느끼게 된다.
앤더슨은 “일례로, 한 리더에게 비용 절감 목표가 주어졌다고 가정해보자. 비용 절감, 구조 조정 계획을 세우라는 지시를 받았다고 하자.
많은 리더들은 이가 사람들의 생계에 영향을 미치기 때문에 스스로 처리하기로 결정할 것이다. 하지만 내 생각은 다르다. 훌륭한 리더는 ‘이 문제를 해결해야 한다. 몇 가지 대안을 생각해오길 바란다’라고 말해볼 만하다”라고 말했다.
적어도 혼자서는 생각해내지 못했을 수도 있는 많은 아이디어를 듣게 될 것이다.
이 전략은 위임 업무에서도 효과적일 수 있다. 예컨대 유능한 팀원이라고 모든 일을 맡기지 말고 그 업무 방식과 노하우를 널리 퍼뜨리는 업무를 위임해본다.
앤더슨은 “예를 들어, IT 리더들이 항상 뛰어난 재무적 통찰력을 가지고 있는 것은 아니지만, 내 곁에 강력한 P&L기술을 가진 CIO가 있었다.
따라서 모든 재정 관련 업무를 믿고 맡길 수 있었다. 하지만 나는 모든 리더가 비즈니스 운영에 관여하길 바랬다. 그래서 나는 그 리더에게 팀의 전문성을 키워 달라고 부탁했다”라고 전했다.
위임은 복잡한 만큼 중요한 모든 과업처럼 더 많이 할수록, 그리고 더 많이 실패할수록 더 좋은 결과를 낳는다.
파나고스는 “위임의 근육을 더 많이 단련시킬수록, 더 강해지고 덜 고통스러워진다. 모든 것을 직접 하고 싶은 본능을 조금만 누르면, 결국에는 자연스러워질 것이다”라고 말했다
