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유능한 IT 전문가들이 더 높은 연봉, 더 나은 기회 또는 두 가지 모두를 위해 문을 박차고 나서면서 (이에 따른) 인력 손실로 거의 모든 CIO가 타격을 입었을 것이다.
게다가 오늘날 빅테크 기업이 (지역과 관계없이) 수만 명의 직원을 고용하고 있다는 사실은 IT 리더들의 인재난을 더욱더 악화시키고 있다.
직원 유지는 여전히 최우선이다. 하지만 급격한 변화(이미 수요가 공급을 초과한 인재 시장)에 대응해 선도적인 CIO는 직원과 신입사원을 ‘리스킬링’하고, ‘업스킬링’하며, ‘크로스트레이닝’하는 데도 투자하고 있다.
여기서는 3명의 IT 리더와 함께 이러한 투자와 관련된 과제, 이점, 베스트 프랙티스 등을 주제로 이야기를 나눠봤다.
“직원들이 ‘멋진 일(cool stuff)’을 할 수 있도록 하라”
美 루이지애나주 블루 크로스 및 블루 실드(Blue Cross and Blue Shield; BCBSLA)의 수석부사장 겸 CIO 수에 코직은 대부분의 CIO가 겪고 있는 문제를 동일하게 경험하고 있다고 밝혔다.
그는 “고액 연봉을 줄 수 있는 기업 중심의 시장이라는 것이 가장 큰 문제다. 역사적으로 BCBSLA는 루이지애나주에서 선망받는 기업이었다.
하지만 코로나19 사태 이후 전 세계적인 인재 쟁탈전에서 훨씬 더 높은 연봉을 제시하는 실리콘밸리 회사를 이기기는 어렵다. 그래서 자사의 IT 조직이 제공할 수 있는 문화, 즉 장기적으로 직원에게 투자하는 문화에 초점을 맞추고 있다”라고 말했다.
그의 직원 유지 해법은 사내 리스킬링 및 업스킬링이다. 코직과 그의 리더십 팀은 영구적인 원격근무 체제로 전환한 이후 직원 인게이지먼트 활동을 활성화시켜 IT 조직의 직원 450명 각각과 일대일로 연결될 수 있도록 했다.
“기존에는 항상 시간을 내서 하지 않았던 일이다. IT 조직의 관리자들은 직원들이 하고 싶은 일에 관해 정기적으로 대화를 나누고 보고서를 작성한다.
이를 통해 직원들이 필요한 스킬 구축을 지원하기 위해 어떻게 투자해야 하는지 파악할 수 있다”라고 그는 덧붙였다.
코직에 따르면 클라우드, 사이버 보안, 디지털 아키텍처와 관련된 최신 스킬은 가장 확보하기 어려운 역량이다.
좋은 소식은 그의 팀원들이 얻고자 하는 스킬 또한 이러한 역량이라는 점이다. 그는 “애플리케이션 분야에서 경력을 쌓은 직원들이 클라우드나 사이버 보안 분야에 진출하길 원하고 있다. 따라서 그렇게 할 수 있는 기회를 제공하고자 한다”라고 전했다.
이 방법이 효과적이라면 IT 부서 내의 기술 격차를 해소하는 한편 직원들이 계속 남아 있어야 할 이유를 제공하기 때문에 윈-윈인 전략이라고 그는 언급했다.
코직은 “이를테면 40%의 연봉 인상을 제공할 순 없지만 클라우드, 사이버 또는 다른 멋진 분야에서 일할 기회를 줄 수 있다”라고 말했다.
이어서 그는 “IT 그룹 내 주요 역할에 필요한 핵심 역량을 시각화하는 인재 그리드를 만드는 중이다. 공식적인 커리어 패스는 없다. 상황이 시시각각 변하기 때문에 이것(공식적인 커리어 패스)이 적절하다고 보지도 않는다.
그리드는 직원들이 특정 역할을 맡는 데 필요한 기본 역량을 시각화하는 데 도움을 줄 것”이라면서, “이렇게 하면 IT 리더들이 필요한 스킬을 갖춘 사람을 찾고 이력서에 명시적인 내용이 없어도 이를 확인할 수 있다. 또한 새로운 역할에 필요한 스킬을 쌓기 위해 기회를 파악하고 교육 과정을 수강하거나 크로스트레이닝을 할 수 있다”라고 설명했다.
코직은 “예전과는 다른 역할로 직원들을 바라보고 있다는 점을 (직원들이) 알았으면 한다. 만약 새로운 것을 하고 싶은 호기심과 욕심이 있다면 (회사는) 반드시 투자할 계획이다. 직원들이 남아있길 바라기 때문에 이는 자사 문화의 일부가 됐다”라고 말했다.
아울러 사내 직원들이 가장 중요한 기회를 먼저 누리도록 해줘야 한다고 그는 조언했다. 코직은 “자사 IT 그룹의 약 4분의 1은 컨설턴트로 구성돼 있다.
과거에는 다른 직원들이 바빠서 컨설턴트들이 모든 새로운 일을 하고 있었다. 지난 2018년 이 회사에 합류한 이후부터는 컨설턴트들에게 일상적인 업무를 맡기기 시작했다. 그리고 IT 직원들이 새로운 업무를 할 수 있도록 했다.
이제 사내 직원들에게 멋진 일을 할 수 있는 더 많은 기회를 줄 수 있다”라고 말했다.
“열정, 잠재력, 숨겨진 스킬을 발굴하라”
글로벌 자산 관리업체 PGIM 픽스드 인컴(PGIM Fixed Income)의 전무이사 겸 CTO 필립 던다스는 인재를 확보하기 위해 최고 수준의 비용을 지불할 순 있지만 현 시장에서는 무조건 고액 연봉을 제시한다고 해서 인재를 유치할 수 있는 건 아니라고 지적했다.
그는 “유능한 인재는 채용 시장에 매물로 오래 나와 있지도 않으며, 채용 과정에서 약간만 늦더라도 놓치기 쉽다. 모두 유니콘을 찾고 있다”라고 말했다.
따라서 그는 이력서를 검토할 때 자기 계발 열망이 있는지 파악하고자 타이틀이나 자격증 이외의 다른 것을 살펴본다고 밝혔다.
“적절한 기술적 강점을 가지고 있을 뿐만 아니라 스스로 성장하고자 하는 열정, 갈망, 그리고 정서적 지능을 가진 사람을 찾는다”라고 전했다. 이러한 전략은 배당금을 지불하는 것이라는 게 던다스의 설명이다.
다시 말해, 던다스는 단순히 유니콘을 쫓는 게 아니라 누구에게 투자할 수 있는지 알아보기 위해 기존 인력을 살펴보거나 아니면 아직 모든 조건을 충족하진 못했지만 적절한 교육과 현장 경험으로 발전 가능성이 있는 신입사원을 고려한다고 전했다.
3년 전 이 회사에 합류한 그는 팀을 4배로 성장시켰다. 던다스와 그의 리더십 팀은 분기별 인재 검토를 수행하여 적절한 역할에 적합한 인력이 있는지, 공석 중에서 누군가에게 새로운 것을 시도하도록 할 수 있는 곳이 어디인지 파악한다.
이는 업스킬, 크로스트레이닝 또는 누군가를 유연한 역할에 배치하여 적합한지 확인하는 것을 의미할 수 있다고 그는 덧붙였다.
아울러 연례 검토 과정의 일환으로 각 직원은 모두가 알고 있는 기술, 개인적으로 알고 있는 기술, 습득하고자 하는 기술 등 스킬을 매핑하기 위해 대화를 나누는 시간을 갖는다.
비즈니스 애널리스트 역할을 하면서도 사용자 경험에 열정적인 사람을 찾는 것은 드문 일이 아니다.
던다스는 “물어보기 전에는 알 수 없다. 팀의 모든 사람이 성장하길 원하기 때문에 이러한 스킬을 배우고 활용하도록 지원하고 싶다”라고 언급했다.
업스킬링은 기술적 스킬에만 국한되지 않는다. 많은 직원이 관리직(또는 리더십 역할)으로 옮기고 싶어 하거나, 특정 교육 없이 이러한 역할을 맡기도 한다.
그는 오레트&어소시에이츠(Ouellette & Associates)의 IT 리더십 개발 프로그램(9개월 과정)을 제공한다”라면서, “하급 관리자이든 리더십 지망생이든 이는 리더십이 일을 위임하는 것 이상이며, 사람들을 고무시키고 성장시키는 것에 관한 것이라는 점을 이해시키는 데 도움을 준다”라고 설명했다.
또한 PGIM에서 많은 개발자가 클라우드 스킬을 배우고 싶어 했기 때문에 던다스는 적절한 교육, 커리큘럼, 인증 프로그램을 제공했다. 하지만 이러한 교육은 시기적절할 때만 유익했다고 그는 밝혔다.
이를테면 1년 전 전체 코더 그룹에게 AWS 교육을 받도록 한 것은 좋았지만 새로운 지식을 바로 사용할 수 있었던 코더는 소수에 불과했다. 그는 “필요 이상으로 많은 투자를 한 셈이다. 스킬을 활용할 수 없을 때 해당 스킬이 얼마나 오래 유용하게 사용될 수 있는지 반감기가 있다”라고 언급했다.
“인재 파이프라인을 준비하라”
英 교육 기업 피어슨(Pearson)의 CIO 마리케이 웰스는 IT에서 필요한 스킬 목록을 가지고 있다고 밝혔다.
그는 솔루션 아키텍처, 엔터프라이즈 리더십, 데브옵스, AI, 보안 엔지니어링, 클라우드 기술, 틈새 소프트웨어 경험 등의 기술 스킬을 갖춘 인력을 필요로 한다. 또한 신뢰를 구축하고, 협력하며, 팀을 구성할 수 있는 역량 등의 소프트스킬을 갖춘 인력도 필요로 한다.
그에 따르면 세계 최고의 디지털 교육 기업으로 거듭나기 위한 대대적인 변혁 속에서 웰스의 목표는 변화에 익숙하고, 디지털에 능통하며, 호기심 많은 인력을 확보하는 것이다.
“게다가 경쟁이 치열한 인도, 스리랑카 등에서 인재 확보 경쟁을 펼치고 있다. 디지털 트랜스포메이션에 성공하려면 다각적인 접근 방식을 취해야 한다는 것을 깨달았다”라고 웰스는 말했다.
이를 위해 웰스와 그의 팀은 중요한 기술과 요구사항을 파악하고 지식 전달, 팀 협업, 전문 자격증에 중점을 둔 스킬 기반 교육 프로그램, 인턴십 및 견습 프로그램을 개발했다.
그는 “새로운 디지털 운영 모델 그리고 디지털 제품 및 서비스를 고객 및 직원에게 제공하기 위해 애자일 방법론을 전사적으로 활용하여 운영하는 방법을 이해하는 사람들을 확보하는 것이 필수적이다”라고 언급했다.
그는 원격 팀에 적합한 시간대와 방식으로 학습 및 훈련을 제공한다고 전했다.
또한 IT 조직은 인재 파이프라인을 위한 대학 파트너십(예: 인턴 및 대학원 프로그램 등)을 구축했으며, 각 신입사원은 개별 코치와 짝을 이뤄 학습 및 온보딩을 가속화하고 있다.
또한 내부 전문가와 외부 파트너가 다양한 주제로 제공하는 주간 웨비나 형태의 학습 프로그램도 스킬 개발의 기회를 지원한다.
아울러 웰스는 ‘경로 찾기(passfinders)’ 프로그램과 함께 중요한 스킬 영역을 대상으로 하는 40개 이상의 공식 교육 프로그램도 마련했다.
이 프로그램은 멘토와 짝을 이룬 견습생이 각 팀을 순환하면서 디지털 스킬 배지를 획득할 수 있는 기회를 제공한다. 그는 기술팀 외부에서도 참가자를 초대하기 위해 연례 IT 디지털 및 기술 서밋을 200개 세션으로 확대했다. 리더십 트랙은 참가자가 시뮬레이션 환경에서 관리 스킬을 배우고 연습할 기회를 제공한다.
이러한 이니셔티브를 시작한 이후 피어슨은 직원 유지율을 높이고, 다양성을 개선했으며, 여성 리더를 두 자릿수 비율로 증가시켰다고 그는 전했다.
이제 IT 조직은 기업의 고객 기반을 제대로 반영하고 있으며, 웰스는 이것이 평생 학습 시장에서 매출을 증대하는 데 필수적이라고 말했다. 그는 “비-기술 배경을 가진 사람을 포용하고 리스킬링하여 팀 내의 다양성을 높이고 있다.
또 팀이 관련성 높은 미래 기술을 갖출 수 있도록 포지셔닝하고 있다. 이 모든 것은 호기심 많고, 열정적이며, 진정으로 업무에 임하는 직원들이 있다는 의미다”라고 설명했다.
이어서 웰스는 팀에게 개발 공간을 제공하라고 조언했다. 가장 동기부여가 높은 직원은 학습할 시간을 찾아야 하고, CIO는 리스킬링과 업스킬링의 장을 마련해야 한다.
그는 “학습 프로그램 시작 시 리더는 팀이 의미 있는 교육에 참여할 수 있는 시간과 여유를 확보해야 한다. 이는 내부적으로 리스킬링이나 관리자의 지원을 제공하거나 워크로드를 조정하는 것을 의미한다”라고 설명했다.
그는 또한 직원들의 학습 방법 선호도를 파악하는 게 좋다고 권고했다. 웰스는 “팀 및 관리자가 기술 격차를 이해하고 팀의 학습 스타일과 요구에 맞는 다양한 형식(예: 비디오, 팟캐스트, 브라운백 세션 등)으로 교육을 제공할 수 있도록 해야 한다”라고 말한다.
<출처 : CIO KOREA>
