오늘날 CFO와 CIO는 올바른 관계 유지의 중요성을 .서로 잘 이해하고 있다. CFO에게 IT는 비중이 막대한 예산 항목 중 하나다. 딜로이트에 따르면 CIO 중 22%는 CFO에게 보고하고 있다.
그러나 오늘날 두 역할이 밟아 가는 트랙은 서로 다른 것이 일반적이다. 하나는 정해진 이정표와 결승선이 눈에 보이면서 정해진 속도로 움직이는 직선적이고 좁은 경로이고, 다른 하나는 미지의 목적지로 이리저리 질주하는 경로다.
많은 요인들이 CIO와 CFO의 관계를 복잡하게 만기 마련이며, 소통과 이해에 어려움이 적지 않다. 물론 많은 경우 CIO와 CFO는 관심을 공유하고 있기도 하다.
이 모든 역학에는 단순한 진실이 내재되어 있다: 가트너의 제임스 앤더슨 연구 부사장은 “금융 교과서는 100년 동안 거의 변하지 않았다. 그러나 정보기술 교과서는 3~5년마다 다시 쓰여진다.
이렇듯 빠른 변화가 금융 부문의 예산 지원 방식을 바꾸지는 않겠지만, 아마도 좀 더 창의적인 사고방식을 제공하게 될 것이다”라고 말했다.
CIO와 CFO에게는 성장과 혁신을 추진하기 위해 협력할 수 있는 많은 기회가 있지만, 그들은 먼저 서로를 이해하는 것을 배워야 한다. 산업 애널리스트들은 CIO가 CFO와의 관계를 올바르게 설정할 수 있도록 도와주는 7가지 팁을 제공했다.
기술 결과를 비즈니스 결과로 변환하라
CFO에게 별 의미가 없는 수치와 대시보드를 통해 가치를 입증하려는 CIO들이 있다.
앤더슨은 CFO가 이해하지 못하는 비용이나 가치는 제거나 하향 관리의 대상으로 인식될 뿐이라고 말했다. 기술 결과가 아니라 이해관계자 결과의 언어로 가치에 대해 말하는 것이 중요하다고 그는 덧붙였다.
예를 들어, 기술 팀이 대출을 처리하는 앱으로 비즈니스 가치를 창출한 경우가 있다. 앤더슨은 “대출 애플리케이션이 다운되면 대출 완료까지 걸리는 일수에 영향을 미칠 것이며, 이는 대출 포트폴리오의 수익성에 영향을 줄 것이다.
이것이 가치 사슬이다. 패치 적용과 [실행 예산] 하부에 존재하는 것들에 투자해야 하는 설득력 있는 이유가 된다”라고 말했다.
즉 CIO가 해야 할 작업 중 하나는 기술에 대한 투자가 CFO가 관심을 갖는 결과에 영향을 미치는 이유와 방법에 대해 설명할 수 있는 내러티브를 만드는 것이라고 그는 전했다.
결과에 가장 큰 책임을 가진 이에게 의사 결정을 위임하라
CIO가 실제 결과에 대해 가장 책임이 큰 사람들에게 더 많은 결정을 위임할 때 작업이 더 쉬워진다고 포레스터의 수석 애널리스트인 크리스토퍼 길크리스트는 말했다.
그에 따르면 CIO는 의사 결정, 중요한 성과 지표 및 핵심 우선 순위에 대한 360도 시각을 구축하여 운영 전반에 걸쳐 보다 높은 투명성과 피드백을 생성해야 한다.
그는 “비즈니스와 기술의 모든 이해 관계자들의 이익을 통합하여 여러 가지 절충과 기회 비용 관리 사이에서 지속적으로 우선순위를 정하라. 이 모든 것은 책임감이 공유되는 환경을 촉진하여 마찰을 줄이고 공통적인 결과로 운영상의 상승을 증가시킨다”라고 말했다.
리스크와 예산의 균형을 유지하라
CFO는 디지털 프로젝트의 본질적인 불확실성과 반복적인 특성에 좀더 익숙해질 필요가 있다고 애널리스트들은 전했다.
칼리드 카크 딜로이트 미국 CIO 프로그램 연구 리더는 “투자에 대한 결과가 처음 예측과 다르게 전달될 수 있다. 즉 CFO는 얼마나 많은 가치가 창출되는지 혹은 얼마나 빨리 가치와 이점을 얻을 수 있는지에 대한 통제력을 갖지 못할 수 있다”라고 말했다.
CIO는 반복적인 프로젝트의 경우 비용 초과가 없으며 정해진 기간에 가치를 제공하는 것을 공약함으로써 CFO를 도울 수 있다. 카크는 “어디서 그 가치가 산출될 지 불확실할지라도, 신뢰하는 팀에 의존하여 가치를 확보하고, 이를 다른 분야에 적용하는 것을 반복하라”라고 말했다.
효율성보다 ‘효과성’을 입증하라
포레스터는 CIO가 효과성 편익이라고 부르는 것에 초점을 맞추라고 주장한다. 기술 투자가 ‘효율성 향상’에서 ‘더 나은 결과 창출’로 전환하도록 하라는 조언이다. 간단히 말하면, 효과성은 좋은 결과가 나올 확률을 높이고 나쁜 결과가 나올 확률을 줄이는 것을 의미한다.
길크리스트는 “비즈니스 성공에 가장 큰 영향을 미치는 편익을 측정함으로써 효과성이 효율성을 종종 대체할 수 있다”라고 말했다. CIO는 기술이 더 높은 수익에 기여하거나 부정적인 비즈니스 충격을 피하는 데 어떻게 도움이 되는지 보여주는 측정 기준을 사용해야 한다”라고 말했다.
기술팀이 금융지식을 확보하도록 하라
딜로이트의 카크에 따르면, CIO 중 약 20%만이 IT의 금융 영향과 시사점을 전담하는 누군가를 두고 있다. 그는 “CIO는 팀 내 금융 역량을 구축해야 한다”라고 말했다.
마찬가지로 CFO 또한 IT 전략을 이해하는 역량을 확보해야 한다. 카크는 “서로에 대한 이해는 정말로 강력할 수 있다”라고 말했다.
그는 “CIO는 다양한 비즈니스 영역에서 기술을 통해 추동 되는 가치를 이해하고, 지원하고, 측정하고, 감독하는 데 정말 뛰어난 반면, CFO는 측정하고 사람들에게 책임을 지우며 가치를 감독할 수 있다. 비즈니스 영역은 비즈니스를 위해 해결해야 할 주요 문제를 파악할 수 있다”라고 설명했다.
CFO와 정기적으로 그리고 공개적으로 소통하라
CIO와 CFO의 관계에서는 개인적인 상호작용과 소통이 중요하다. 소통 빈도와 방식도 중요하다고 카크는 말했다. 지난 18개월 동안 줌 화상통화와 온라인 채팅이 CIO&CFO 간의 대면 회의는 관계를 강화하고 그들이 맞춰가는 조직의 나머지 부분에 강력한 신호를 전달할 수 있다.
카크는 (코로나 이전) 매일 아침 회사 체육관에 갔던 CFO 한 명을 떠올린다. 그래서 CIO는 그들이 30분 동안 러닝머신에서 나란히 이야기를 나눌 수 있는 같은 체육관에 다니기 시작했다. 그것은 CFO와 호흡을 맞추기 위해 “CIO가 해야 할 중요한 일이었다”라고 그는 말했다.
‘투자 대 가치창출’의 감독관을 고용하라
경쟁적 구도로 인해 CIO와 CFO의 관계가 위협받을 수 있다. 이 때 일부 조직에서는 투자 대 가치 창출을 감독하는 중개적 역할을 하는 사람을 고용한다. 많은 경우 최고 데이터 책임자가 이러한 역할을 한다.
카크는 “비즈니스에 대한 지식을 갖추고 조직에 대한 가치가 어디에 있는지 독립적인 시각을 가진 편견 없는 사람이 필요하다”라고 말했다.
그는 “CIO&CFO가 가치에 부합하는 전략적 선택을 할 수 있도록 돕는 사람이 유용할 수 있다”라고 말했다.
