아이디어를 도출할 때 아래 단계에 맞춰 진행하면 아이디어의 사업성을 가늠하는 데 도움이 될 것이다.
코로나19 사태로 인해 업계 전반에서 디지털 변혁과 혁신이 가속화되고 있다. IT 부문만을 혁신하는 데서 소속 조직 전체를 혁신할 수 있도록 IT 팀의 권한도 대폭 확장되고 있다.
혁신의 목적이 생존이든 번창이든, CIO와 혁신 팀은 아래의 베스트 프랙티스 9가지를 통해 아이디어 도출 과정에서의 품질, 일관성, 반복성을 도모할 수 있다. 1. 혁신 프레임워크 및 자문위원회를 갖출 것
첫 번째 단계는 혁신 프로그램과 프레임워크(예: 프로세스)를 구축하는 것이다. 이를 통해 가능성 있는 아이디어를 구상 단계에서 가치 창출 단계로 끌어올리는 데 도움을 받을 수 있다. 혁신 팀의 규모는 한 명부터 수십 명 내지는 수백 명까지도 가능하다.
이때 주로 사용되는 방법은 소규모 팀으로 구성된 인력들이 더 큰 단위의 팀에 자유롭게 통합될 수 있도록 사내 환경을 조성하는 것이다. 이렇게 전사적인 방식을 취하기 위해서는 반드시 혁신 자문위원회를 설립해야 한다. 이때 자문위원들은 이해관계자, 후원자, 옹호자 등의 역할을 할 수 있는 사내 인사들로 구성한다. 혁신 프로그램, 프레임워크, 자문위원회는 아이디어 도출 과정에 일정한 형식과 체계, 타당성을 부여하기 위해 필요한 첫 번째 단계다.
2. 아이디어를 얻기 위해 다양한 혁신 행사를 개최할 것 아이디어를 도출하기 위한 방법에는 여러 가지가 있다. 이를테면 혁신 캠페인, 워크숍, 해커톤, 챌린지, 대회 등이다. 다양한 방식으로 아이디어 도출을 도모하는 게 좋다.
즉 목표, 타깃, 분위기가 다른 활동들을 여러 가지 시도해 아이디어를 얻는 것이다. 예를 들면 전사적으로 한 달간 혁신 캠페인을 실시하거나, 참여자들을 좀 더 구체적으로 모집해 하루나 이틀짜리 워크숍을 실시할 수도 있다. 모두 가상 환경에서 수행할 수도 있는 것들이다.
3. 아이디어 도출 과정에 걸맞게 아이디어를 추려낼 것 혁신 프레임워크 또는 혁신 과정이 어느 단계에 와 있는지에 따라 아이디어를 큰 관점과 세밀한 관점으로 모두 바라볼 수 있다.
예를 들어 참가자 수가 10명 내지 25명인 워크숍을 진행하는 경우에는 아이디어를 큰 관점에서 바라보는 게 좋다. 4개의 의결 기준을 활용해 50~100개의 아이디어 중 가능성 있는 15~20개를 추려내면, 4개의 의결 기준을 통해 아이디어를 현 단계에서 다음 단계로 끌어올리는 데 필요한 인사이트를 얻을 수 있다.
의결 기준과 참가자가 너무 많으면 배가 산으로 갈 수 있다. 가령, 아이디어는 50개인데 아이디어 한 개당 의결 기준이 6개인 경우 그렇다.
반면 의결 기준과 참가자가 너무 적으면 의사 결정을 내릴 만한 인사이트가 부족하다. 프레임워크상 후반부로 갈수록 투자에 대한 리스크가 커진다. 따라서 의결 기준을 8~10개로 늘리고 공식 업무 사례를 적용해 좀 더 철저하게 검토하도록 한다.
4. 사업 수익과 구현 용이성을 균형 있게 고려해 의결 기준을 세울 것 사업 수익과 비용을 모두 고려한 의결 기준을 세우고 싶을 것이다. 이때 적절한 방법은 의결 기준의 개수를 두 측면에 모두 동일하게 분배하는 것이다.
예를 들면 사업 수익 측면에는 재무적 가치와 전략적 적합성 여부를 따져보고, 비용 측면에서는 실행 및 유지에 드는 시간과 비용, 프로젝트 위험 그리고 복잡성을 따져볼 수 있다. 공공 부문에서라면 평가 기준을 보다 적합하게 반영하기 위해 재무 가치 대신 공적 가치를 따져볼 수도 있다.
5. 요약 발표를 모두 들은 뒤 참가자들이 각자 의결하게 할 것
참가자들이 개별적으로 의결하도록 하면 의견이 모이는 지점과 의견이 갈라지는 지점을 모두 확인할 수 있다. 의결에 앞서 요약 발표를 진행하면 집단끼리 아이디어를 공유하는 데 도움이 되며 각 발표의 주장을 뒷받침하는 근거도 이해할 수 있게 된다.
혁신 워크숍과 아이디어 도출 활동을 효과적으로 진행하는 또 다른 비결은 합의된 방법론과 접근법을 활용하는 것이다. 그래야 참가자들이 워크숍 방식 자체를 뒤늦게 비판하는 일 없이 아이디어 도출 활동에 집중할 수 있기 때문이다.
6. 참가자 가이드에 의결 기준들을 설명할 것
의결 기준 규정을 정의하고 자주 하는 질문을 해결하는 데 도움이 될 참가자 가이드를 만들어야 한다. 가령, 의결 기준이 상/중/하인 경우에는 각 의결 기준마다 반드시 조건을 달아야 한다. 기준의 명시성을 위해 색상 부호 방식을 활용할 수 있다.
예를 들어, ‘재무 가치’에 5점을 부여하면 ‘상’이라고 생각하기 쉽다. 하지만 ‘프로젝트 위험 및 복잡성’에 5점을 부여하면 어떤 의미일까?
위험 및 복잡성이 ‘상’(즉, 하기 어려운 일)이라는 뜻인가 아니면 위험과 복잡성은 ‘하’임을 뜻하는 좋은 점수를 의미하는가? 참가자 가이드에 이런 내용을 명확히 설명해두면 세션 시간을 아낄 수 있으며 추후 워크숍에서도 품질과 일관성을 확보할 수 있다.
7. 의결 결과를 비용 편익 매트릭스로 분석할 것
비용 편익 매트릭스나 프로젝트 우선 순위 설정 매트릭스는 의결 결과를 분석하기 좋은 방법이다. 의결 기준을 사업 수익 쪽에는 2개, 사업 비용 쪽에는 2개를 이미 분배한 상태이므로 손쉽게 두 가지 기준을 하나로 합쳐 매트릭스 상에 배치할 수 있다. 이 작업은 주로 아이디어 도출 소프트웨어 또는 엑셀로 실행할 수 있다.
이 방식을 활용하면 아이디어 중에서 좀더 큰 이니셔티브에 결합할 수 있는 것들을 한눈에 파악할 수 있다. 또한 즉각적인 성과가 나는 것(사업적 영향력이 높으면서 실행하기 쉬움)과 필수적으로 추진해야 하는 것(사업적 영향력은 높으나 실행하기 어려움)을 식별할 수 있다. 아이디어를 이렇게 두 가지로 구분하면 자연스럽게 아이디어를 장, 단기적으로 실행해야 하는 것으로 나눠서 인식할 수 있게 된다.
8. 아이디어들이 사장되지 않도록 혁신 워크숍 직후 진척시킬 것
가능성 있는 아이디어라도 혁신 워크숍 이후 바로 진철시키지 않으면 지지부진해지면서 구현이 늦어지거나 사장될 수 있다. 이를 예방하려면 워크숍 등을 통해 얻은 아이디어를 진척시킬 책임자(예: 워크숍 조력자 또는 다른 혁신 팀원)를 지목해야 한다.
이렇게 아이디어 배치가 이뤄진 이후 다음 단계가 결정된다. 즉, 대기 상태에 둘지(예를 들면 새로 뜨는 기술 또는 동향 관찰 목적), 추가 검토를 할지, 비즈니스 사례를 개발할지, 다른 아이디어와 결합할지 아니면 파일럿 단계 혹은 개념 증명 단계를 바로 진행할지 등이 여기서 결정된다. 혁신 관리 측면에서는 어려운 부분이지만 필수적인 과정이다.
9. 디자인 싱킹은 나중을 위해 아껴 둘 것
디자인 싱킹(design thinking)은 모든 혁신 과정에서 늘 선호된다. 하지만 여기서 중요한 건 디자인 싱킹을 위한 적합한 툴을 선택하는 것이다.
혁신 과정의 최전선에서 일하면서 수십 개 내지 수백 개의 아이디어를 얻고자 한다면, 기존의 툴과 방식을 고수하고 디자인 싱킹은 일단 아껴두는 게 좋다. 특정 솔루션이 어떤 모습과 느낌이어야 하는지 검토할 때를 위해서 말이다.
