IT 조직이 비즈니스 우선적인 사고방식을 가지고 선도해야 하는 이유에 관해 퀄컴의 CIO 메리 젠드론과 이야기를 나눠봤다.
퀄컴(Qualcomm)의 수석 부사장 겸 CIO 메리 젠드론은 전 세계 2,000명의 IT 전문가 팀을 진두지휘하고 있다. 그는 ‘변혁적 리더(transformational leader)’로서 오랫동안 성공적인 경력을 쌓아왔다.
젠드론의 리더십 스토리를 요약하자면 용기, 자신감, 문화 구축, 인내다. 그는 복잡한 글로벌 조직을 이끄는 한편 고객, 주주, 직원을 위한 가치를 지속적으로 창출하는 선제적 비즈니스 전략을 주도해 왔다. 그 과정에서 직원과 고객 모두를 위해 변화를 일으킬 수 있었던 점이 가장 의미 있었다고 말했다.
또한 젠드론은 온갖 배경을 가진 직원들에게 자율성을 부여하면서 다양하고 포용적인 워크플레이스를 조성 및 유지하고 있다.
그 결과 지난 2019년 STEM 분야에 종사하는 여성의 위상을 높인 공로를 인정받아 ‘아테나 21세기 연례 피너클 어워드(Athena’s 21st Annual Pinnacle Award)’의 ‘기술 분야의 개인(Individual in Technology)’ 부문에서 수상하기도 했다.
그는 포용(inclusion)을 옹호하는 이유가 단순히 옳은 일이어서가 아니라 (이것이) 비즈니스가 번창하는 데 필수적이기 때문이라고 밝혔다.
아울러 젠드론은 어려운 질문과 도전적인 토론을 장려하는 리더다. 그래야 최선의 결정을 내릴 수 있다는 게 그의 설명이다. 이는 리더로서 신뢰를 쌓는 방법이기도 하다. 수많은 자격증으로 CIO 자리에 오를 수 있겠지만 그렇다 하더라도 (CIO는) 여전히 팀의 신뢰를 얻어야 한다.
메리 젠드론과 함께 그의 커리어 여정, 비즈니스를 우선시하는 리더십 철학, 혁신적 선도자가 의미하는 바에 관해 이야기를 나눴다.
Q. 비즈니스 우선적인 사고방식을 갖춘 리더는 어떤 의미인가, 또 어떻게 실천할 수 있는가?
A. IT 전문가가 자신을 단순히 ‘IT 전문가’로 한정하기 쉽다고 생각한다.
하지만 IT 전문가는 ‘비즈니스’ 안에 있다. 따라서 이를테면 ‘퀄컴의 비즈니스와 관련해 알아야 할 것은 무엇인가? IT가 퀄컴의 비즈니스에 기여하려면 어떻게 해야 하는가? 퀄컴의 비즈니스에 필요한 성과를 견인하기 위해 IT 비즈니스를 어떻게 관리해야 하는가?’를 자문해야 한다.
그리고 고객이 없으면 여기 없었을 것이기 때문에 고객을 주시하면서 시작한다. 그런 다음 고객에게 제공하는 제품 및 서비스에서 개선해야 할 사항을 파악한다.
Q. 여기서 ‘고객’이란 외부 고객을 말하는가? A. 그렇다. 많은 IT 조직이 내부 이해관계자를 고객으로 지칭하는데, 이는 큰 실수다. 기업의 가치 사슬과 IT의 역할이라는 관점에서 봤을 때 내부 이해관계자는 고객이 아니다.
물론 IT가 내부 이해관계자에게 서비스를 제공하는 건 맞다. 하지만 고객은 선택지가 있다. 고객은 원하는 건 무엇이든 요청할 수 있다.
만약 내부 이해관계자만 고객으로 상정한다면 IT는 요청을 접수하는 창구에 불과하게 된다. 기업이 절실히 원하는 IT 전문성을 내팽개치는 셈이다.
Q. 후행 지표(lagging indicators)에서 선행 지표(leading indicators)로 이동하는 것에 관해 말한 바 있다. IT 조직을 ‘디스럽터(disruptor)’의 위치에 둘 수 있었던 방법은 무엇인가? ‘혁신적 선도자(innovative anticipator)’란 무슨 의미인가?
A. 셀레스티카(Celestica)에서 일을 시작했을 당시 이 회사의 이메일 시스템은 기능이 충분했고, 잘 작동했다. 이메일도 잘 전송했다. 아무도 이메일 시스템에 관해 불평하지 않았다.
시간이 흘러 2010년에는 클라우드 협업에서 다소 뒤처져 있는 상태였다. 하지만 이때 역시 아무도 클라우드 협업 플랫폼을 고치는 게 가장 중요하다고 말하지 않았다.
그렇지만 이는 단순한 도구가 아니라 (사람들이) 연결되고, 대화하며, 협업하는 방식을 완전히 변화시키는 것이었다. 밖에서 무엇이 제공되고 있고, 무엇이 사용 가능하며, 신뢰할 수 있는지 파악해야 했다.
그래서 IT는 구글 클라우드의 얼리 어답터가 됐다. 이를 구축했던 당시 셀레스티카의 CEO였던 크레이그 멀하우저는 그 해에 이 회사가 진행한 가장 전략적인 일이 구글 클라우드 구현이었다고 언급했다.
이는 전체 직원 경험을 현대화했다. IT는 이를 구축하기 위해 열심히 일했고, 현업 이해관계자도 열정적으로 참여했다.
이는 회사에 그야말로 혁명을 일으켰다. 혁신적 와해는 원하는 목록을 제시하고, 이를 완수하는 식으로는 이뤄지지 않는다. 밖에 무엇이 있는지 고려해야 한다.
기술적으로 재미있어서 한 일이 아니다. 이 와해가 비즈니스에 필수적이어서 한 것이다. 직원들이 다양한 대화에 참여하도록 유도하고, 이전에 사용하지 않았던 방식을 통해 효과적으로 연결되며, 비용을 절감하는 데 필요했다.
하지만 앞서 말한 것처럼 사람들이 원하는 목록을 가지고 오길 기다린다면 이미 기회를 놓친 것이나 마찬가지다.
Q. 모든 리더는 어려운 과제나 기회에 마주친다. 사실상 이는 직접 기회를 만들고 직면하는 것이라 할 수 있다. 커리어 여정에서 이런 순간이 있었다면?
A. 모토로라(Motorola)의 IT 부문 부사장직을 수락한 것이 커리어에서 최고의 순간 중 하나다. 이는 가족과 함께 (캐나다에서 미국으로 이동하면서) 완전히 새로운 세상을 시작하는 것과 같았다. 그 당시 남편은 전업주부가 되기로 매우 용감한 결정을 내렸다.
몇 년 후, 하키 선수였던 아들을 만나러 갔던 여행 중에 셀레스티카의 CEO로부터 만나고 싶다는 전화를 몇 번이나 받았다. 매우 고맙지만 아들이 지금 경기 중이라서 가족에 전념하고 싶다고 답했다.
남편이 나를 보더니 “정말이야? 첫 게임만 놓치면 될 것 아냐?”라고 말했다. 그래서 다시 통화를 하고 만나기로 했다. 그 만남으로 인해 인생이 바뀌었고 또 다른 최고의 기회를 얻을 수 있었다.
기회를 잡을 수 있도록 눈을 뜨고 귀를 기울여야 한다. 중요한 기회를 인지하지 못할 때 이를 지적해줄 수 있는 사람이 있는 것도 중요하다. 개인적으로는 의지할 수 있는 남편의 존재가 커리어 여정에서 위험을 감수하고 중요한 단계를 밟는 데 큰 도움이 됐다.
Q. 새로운 업계로 옮기는 것은 어떠했는가?
A. 셀레스티카 CEO와 만났을 당시 제조 전문가를 원한다면 제조 전문가를 채용하는 게 낫다고 말했다. 하지만 데이터와 데이터 간 관련성, 데이터 기반 인사이트의 중요성을 이해하는 전문가를 원한다면 (닐슨 컴퍼니(Nielsen Company)에서 그런 경험이 있기 때문에) 내가 도움이 될 것이라고 언급했다.
자신이 가져올 수 있는 가치, 기여할 수 있는 부분을 알고 있어야 한다. 그리고 스스로 결정을 내리고 주도할 줄도 알아야 한다.
