코로나19 위기에서 벗어나고 있는 CEO들이 디지털 트랜스포메이션의 모멘텀을 지속할 혁신과 성장을 위해 거대하고 대담한 아젠다를 설정하고 있다.
또한 이런 기회를 활용하고 비즈니스를 발전시킬 수 있도록 미래에 대비된(future-ready) IT 인력을 구축할 수 있는 CIO를 물색하고 있다.
일자리가 재정립되고 새로운 기술은 여전히 수요가 높다. 이렇게 빡빡한 채용 시장에서 (미래에 대비된 인력을 구축해야 한다는) 문제를 전적으로 채용만으론 해결하진 못할 것이다. 업스킬링 및 리스킬링을 통해 팀 안에서 인재를 육성해야 한다.
이에 따라 인재를 끌어모으고, 참여시키며, 유지할 수 있을 뿐만 아니라 비즈니스에 경쟁력을 제공할 수 있는 유능한 리더가 필요하다.
현 상황에 맞게 인력 전략을 강화하고 있는 3인의 CIO를 만나봤다. 이들이 공유하는 실용적인 조언을 살펴본다.
인력이 변화한다 CIO가 야심 찬 목표와 다양한 혁신 기회를 탐색하는 것만으론 충분하지 않다. 하이브리드 업무 환경도 탐색해야 한다. 최소한 부분적으로 사무실로 복귀하거나, 여전히 원격근무를 하는 직원들이 있기 때문이다.
이는 글로벌 헬스케어 기업 ‘애보트 랩(Abbot Labs)’의 비즈니스 및 기술 서비스 부사장 겸 글로벌 CIO 사비나 유잉이 가장 염두에 두고 있는 부분이다. 그는 “사무실 복귀는 모두가 직면한 문제다.
무엇을 할 것인지 결정하려면 용기 있는 리더십이 필요하다”라면서, “애보트 랩은 협업, 혁신, 문화 육성에 관한 우선순위를 정하는 것부터 논의하고 있다. 지속가능성 측면에서 이러한 결정을 내리는 방법을 고려해야 한다”라고 말했다.
물론 모든 결정이 딱 떨어지게 명쾌하진 않을 것이다. 원격근무가 생산성과 협업에 문제를 일으키지 않는다는 것, 그리고 이를 통해 광범위한 인재풀에 접근할 수 있다는 것을 알지만 한편으론 직원들이 동료와 대면할 기회를 얻지 못하는 데 따른 불이익을 우려하는 CIO도 많다.
美 자산운용회사 피델리티 인베스트먼트(Fidelity Investments)의 기업 기술 그룹 CIO 태미 길버트는 “(원격근무와 관련해) 혁신이 가장 우려스러운 부분”이라면서, “현재 줄줄이 연이어서 화상통화가 잡혀 있다.
누군가와 스케줄을 맞추려면 목적이 있어야 한다. 즉 회의 주제나 결정해야 할 안건 등이 있어야 한다. 하지만 혁신은 예정된 회의가 아니라 우연한 만남을 통해 이뤄지는 경향이 있다”라고 전했다.
기업 문화를 강화해야 한다 예상한 대로 이 주제는 ‘문화’로 이어진다. 美 식품회사 쉬완스(Schwan’s)의 수석 부사장 겸 CIO 케이시 페르시안은 “문화는 직원들에 대한 약속이다. 또한 일을 하는 방식이자 고객이 회사와 함께 하면서 보고 경험하는 것이다”라고 언급했다.
18개월가량 사무실 밖에서 근무한 직원들과 새롭게 합류한 직원들을 대상으로 ‘문화’를 강화하는 것은 3인의 CIO에게 중요한 문제였다.
이들은 기업이 위기 상황에서 성과를 이루긴 했지만 이제는 앞으로 더 나아가야 한다고 말했다. 그리고 직원들을 정렬하고 성장 목표를 달성하는 데 필요한 ‘혁신’을 고무시키는 핵심 동인이 문화라고 강조했다.
또한 CIO들은 강력한 문화가 유능한 인재를 유지하는 데 도움을 준다고 밝혔다. ‘큰 변화’가 예상되는 가운데 유능한 인재를 영입하고 유지하는 일은 필수적이다.
길버트는 피델리티에서 IT 인력의 인게이지먼트를 높이고 혁신을 가속하는 방법은 재량권을 부여하는 문화라고 전했다.
그는 “이러한 문화에서 의사결정은 민첩성, 유연성, 소유권을 가진 소규모 팀에 위임된다”라면서, “성공의 열쇠는 명확한 목표를 설정한 다음 팀이 이러한 목표를 달성하고 협력하는 방법에 대해 결정할 자율권을 주는 것”이라고 설명했다.
인재가 최우선 순위다
좋은 소식은 인력/인재가 많은 CIO의 전략에서 중추적인 요소로 자리 잡았다는 점이다. 나쁜 소식은 (인력/인재가) 중추적인 요소 가운데 거의 항상 마지막 순위이고, 가장 적은 관심을 끈다는 것이다.
하지만 CIO 3인의 생각은 달랐다. 이들에게 인재는 최우선 순위였다. 유잉에 따르면 인재가 CIO 전략의 최우선 순위여야 하는 이유는 기업이 트랜스포메이션과 변화를 달성할 수 있도록 지원해야 하기 때문이다.
그는 인력을 강화하면서 얻는 모멘텀은 전략의 나머지 구성요소(또는 유잉이 ‘21세기 IT’라고 부르는 것)를 제공할 수 있게 해준다. 다시 말해, 인력의 역량을 먼저 혁신하지 않고는 비즈니스를 혁신할 수 없다고 유잉은 덧붙였다.
기술 인력은 기업의 모든 영역에서 결과를 이끌어낼 수 있는 위치에 있으며, 따라서 비즈니스 파트너와 협력하고 혁신을 주도할 수 있어야 한다.
이를 위해서는 기술 전문성 이상의 것을 필요로 한다고 유잉은 언급했다. 이런 이유로 애보트에서는 기술 인력이 비즈니스 감각을 개발하고 디지털 역량을 확장할 수 있는 기회를 제공하고 있다고 그는 밝혔다.
예를 들어 ‘모바일 마이크로러닝(Mobile microlearning)’은 이동 중 학습을 지원해 새로운 역량을 쌓을 수 있도록 한다. 이러한 역량이 현재 직무와 무관하더라도 상관없다고 유잉은 말했다.
길버트는 피델리티에서도 인재를 전략의 중심에 두고 역량 혁신을 도모하고 있다고 언급했다. 피델리티의 인재 전략은 역량 평가를 통해 강점과 격차를 식별하고, 직원들이 학습에 집중할 수 있는 시간을 배정하며, 내부 이동을 장려한다고 그는 설명했다.
길버트는 “이를 통해 직원들에게 더 많은 기회를 제공할 뿐만 아니라 비즈니스 전반을 이해할 수 있도록 지원한다”라고 전했다.
페르시안 역시 이러한 폭넓은 경험이 참신한 생각을 도출하고 협업 역량을 구축하는 데 도움을 줄 수 있다고 동의했다.
컨설팅 부문의 경력이 있는 페르시안은 모든 IT 전문가가 이 접근법을 업무에 적용한다면 혜택을 볼 수 있을 것이라고 조언했다.
그는 “IT의 책임은 조직에 가치를 전달하는 것이다”라면서, “세계 최고의 기술력을 보유할 수 있지만 비즈니스 파트너의 말에 귀를 기울이지 않고 전략을 이해하지 못한다면 소용없다”라고 말했다.
