동료 임원들에게 디지털 비즈니스 계획에 지지를 구하는CIO라면 가치를 전달하는 일이 매우 중요하다. 그저 유행어 잔치로 동료 최고임원과 이사회의 관심을 끌려고 한다면 아무리 훌륭하게 수립한 기술 계획도 끝장날 수 있다.
콜럼비아 대학교 기술 관리 석사 프로그램 학술 책임자 아트 랭어는 IT 리더들이 기술의 비즈니스 가치를 명확히 설명하려면 비즈니스 지도자들처럼 생각하고 말해야 한다고 강조했다.
보다 듣기 좋고 비즈니스 친화적인 주제를 위해 기술적인 수사법은 누그러뜨려야 한다는 뜻이다.
랭어는 “기술에 관한 이야기를 하는 것에는 아무도 관심 없다”라고 단언했다.
코로나 대유행으로 전세계 기업들이 흔들리는 상황에서 CIO들은 디지털 기술을 사용하여 수준 높은 EX 및 CX를 제공하는 것의 가치를 명확히 설명하는 데 도움이 될 개념들을 잘 알고 있어야 한다. IT 리더들이 익숙해져야 할 핵심 비즈니스 개념을 살펴본다. 어디서나 운영(Anywhere operations)
코로나 대유행은 종전부터 진행되어 온 모바일 장치 및 주변기기, 소프트웨어의 기업 내 확산뿐 아니라 새로운 협업 시나리오에도 박차를 가했다.
2020년에 CIO들은 용이한 원격 업무를 돕는 화상 회의, 가상 화이트보드 등의 도구들에 대한 투자를 늘렸다. 그러나 이러한 ‘어디서나 업무’ 패러다임으로 인해 CIO들의 자산 관리 능력이 시험대에 오르게 된다.
보안 소프트웨어 업체 맥아피에서 바로 그런 작업과 씨름 중인 CIO 스콧 하우윗은 “직원들이 역대 최대로 흩어져 있는 상황이므로 CIO들은 보안과 생산성 같은 요소를 다시 생각하지 않을 수 없었다”고 말했다.
그러나 가트너에 따르면 그러한 ‘어디서나 운영’을 완벽하게 구현할 때의 장점은 매우 크다. 가트너는 “디지털 우선, 원격 우선 운영 모델은 운영 효율성과 근무자 생산성을 높여주며, 지리적으로 분산된 다양한 노동력에 대한 접근을 민주화한다.
이는 결국 다양한 기술과 서비스를 활용해 새로운 형태의 혁신을 창출하는 ‘결합 혁신’(combinatorial innovation)으로 이어진다”라고 기술했다.
‘어디서나 운영’의 개념은 회사마다 다르다. 아틀라시안의 ‘어디서나 팀’(Team Anywhere) 전략의 경우, 팀들이 연계와 참여, 건강을 유지하면서 맡은 일을 할 수 있게 하는 것에 초점을 맞추고 있다고 CIO 아카나 라오는 설명했다.
그에 따르면 디지털 기술 작동에는 문제가 없다. 일과 생활의 균형을 찾는 것과 극심한 피로를 피하는 것에 애를 먹고 있는 원격 팀을 관리하는 것이 어려운 문제다. 더욱 어려운 것은 ‘소속감과 관계 구축’이라고 라오는 덧붙였다.
비즈니스 탄력성(Business resiliency)
일단 구축한 ‘어디서나 운영’은 반드시 작동해야 한다. 한 순간도 멈춰서는 안 된다. 물론 CIO들은 여러 클라우드 업체에게 손이 묶여 있다.
줌이나 아마존 웹 서비스의 가동 중단은 본인의 통제범위를 벗어나는 것이다. 그러나 탄력적인 조직은 기본 솔루션이 실패할 경우를 대비해 백업 및 중복 솔루션을 구축한다.
“CIO들은 기술로 어떻게 비즈니스 탄력성을 뒷받침할 수 있는지 잘 알고 있어야 하며 앞으로 분명히 다가올 난제를 소속 조직이 해결할 수 있도록 조치해야 한다”고 하우윗은 강조했다.
또한, IT 리더들은 회사의 탄력성 증가뿐 아니라 회사의 변신을 위해서 기술을 활용 중이라는 사실을 이사진에게 입증해야 한다고 덧붙였다.
IT 상태(State of IT)
해마다 CIO들은 CFO들에게 조직의 ‘IT 상태’를 전달해야 한다. 미국 이민국 CIO를 역임한 아마존 웹 서비스 기업 전략가 마크 슈와츠에 따르면, IT 상태는 전략적 비즈니스 필수 작업과 함께 예산 기획 및 집행과 같은 것을 따진다.
“IT 상태는 신규 투자가 얼마나 효과적으로 배치될 수 있는지도 결정한다. 회사가 어떤 위험에 직면하는지 결정하는 것은 바로 현재 상태이다. 이 모든 것이 CFO를 비롯한 최고 임원진에게 매우 중요한 정보”라고 슈와츠는 AWS 블로그에 게시했다.
현재 상태 기술서에는 예산 계획서의 현금 흐름 뷰보다는 IT의 ‘대차대조표’ 뷰 혹은 스냅샷이 들어가야 하며, 사람, 시스템 및 기능, 기술 간극 및 차이는 물론 사이버보안 태세와 다른 위험 요소(예: 지연 비용)을 감안되어야 한다. 슈와츠는 “한 회사의 대차대조표가 미래 수익 창출에 사용되는 것처럼 IT 자산도 같은 식으로 사용될 수 있다”고 말했다. 디지털 비즈니스 모델
디지털 비즈니스 모델(예: 골드만 삭스의 마커스 소비자 뱅킹 서비스)은 새로운 성장을 모색하는 과정에서 기존 사업의 디지털 트윈을 만들어내는 개념이다. 단 대부분의 조직들에게 그러한 시도는 염원하는 수준에 머물러 있다.
그러나 적절한 계획이 있으면 그리 어렵지 않다. 맥킨지 비즈니스 구축 사업부 리프(Leap)의 글로벌 대표 아리 리바리키안은 일례로 약국은 제약회사, 보험회사, 의사, 환자를 아우르며 확장해 나가는 제약 생태계의 중간에 위치하고 있다고 전했다.
그에 따르면 약국은 디지털 약국을 만들어 환자가 웹사이트나 모바일 애플리케이션을 통해 클릭 몇 번만으로 약을 주문하고 같은 날 배송 받게 할 수 있다. 직접 지점에 갈 필요가 없어지는 것이다.
리바리키안은 그러한 미로 같은 과정을 단순화하는 것은 벅찬 일이지만 해낸다면 IT 리더들에게 큰 이익을 가져다줄 것이라고 말했다.
디지털 비즈니스 모델을 추구하는 조직은 스타트업처럼 운영해야 한다. 반복적인 테스트 주기를 도입하여 제품을 개선하고 고객 여정 지도를 엄밀하게 따라야 하는 것이다. 고객 여정 지도는 제품의 취득에서 소비에 이르는 소비자의 경로를 추적한다. 디지털 비즈니스 KPI
회사들이 디지털 비즈니스 모델을 창출하면 IT 조직들은 디지털 비즈니스 KPI를 추적해야 한다. 2019년 4월 가트너 애널리스트 제임스 앤더슨과 폴 프록터가 발표한 조사 내용에 따르면 디지털 비즈니스 KPI에는 두 가지 유형이 있다.
첫 번째 유형은 현재 비즈니스 모델, 지속되는 판매, 마케팅 활동, 공급망, 제품 및 서비스, 고객 서비스의 디지털화 진척 상황을 평가한다. 두 번째 유형은 새로운 디지털 비즈니스 모델의 모색으로 창출되고 비디지털 수입원과는 뚜렷이 차별화되는 새로운 수입원의 진척상황과 기회를 평가한다.
KPI를 만드는 것과 논의하는 것은 별개의 일이다. CIO들은 이러한 디지털 KPI가 측정하는 것은 무엇이며 그것이 회사에게 왜 중요한지를 최고 임원진과 이사진에게 설명할 수 있어야 한다.
비즈니스 OKR
디지털 KPI는 비즈니스 목표 및 핵심 결과(OKR)라고 하는 좀더 광범위한 전략 프레임워크에 포함되는 경우가 많다. OKR은 지표를 사용해 특정 목표의 달성을 추적한다.
예를 들어, 아틀라시안의 OKR은 여러 데이터 포인트 중에서도 매출 성장, 고객 수, 생산성을 추적한다고 라오는 설명했다. 라오는 분석을 활용하여 그러한 필수 지표를 추적할 뿐만 아니라 어떤 기술에 투자할 지 결정하고 해당 기술의 성과를 추정한다.
이는 CIO들이 IT 운영 방식에 데이터를 활용하는 것의 중요성을 강조한다고 라오는 덧붙였다. 물론 데이터 입력 및 출력 내용은 계속해서 변하고 있다.
라오는 “세상이 너무도 빠르게 변하고 있다”라며 “우리 회사를 위해 더 잘할 수 있도록 배우고 발전할 수 있는 것이 너무도 많다”라고 말했다.
