CIO들이 자주 접하는 조언이 있다. IT를 비즈니스에 얼라인먼트(일치, 정렬, 부합)시켜야 한다는 조언이다. 대개 IT 거버넌스를 효과적으로 만드는 것과 관련된 문제다.
정렬된 것이 그렇지 않은 것보다 나을 것이다. 하지만 결국 한계가 존재한다. 여기에 더해, 이를 달성하기 위해 IT 거버넌스에 지나치게 의존하면 IT를 더 효과적인 조직이 아닌, 관료적 조직으로 만들게 된다.
더 나은 대안은 무엇일까? IT와 비즈니스 정렬이 아니다. IT를 비즈니스에 통합하는 것에 초점을 맞춰야 한다. IT가 기업의 모든 측면에 통합되고, 이렇게 인식되도록 만드는 모든 조치를 취하는 것이 통합이다.
‘효과적인 IT 구축 101(Building effective IT 101)’ 시리즈의 첫 번째 글을 이렇게 시작한다.
정렬만으로는 불충분
지난 몇 년간 사람들을 냉소적으로 만들 정도로 ‘디지털’ 이라는 용어가 많이, 그리고 잘못 사용됐다.
그러나 몇몇 의미가 남아있다. ‘디지털’은 경영진이 더 이상은 정보를 사용하지 않고는 어떤 종류의 일도 할 수 없다는 새로운 현실을 수용할 때 경영관리 분야의 단순한 ‘버즈워드’ 이상이 된다.
다시 강조하지만 모든 일에 정보가 요구되는 현실이다.
정보 기술은 이제 각각 비용/이익 분석을 실시해 사례 별로 선택하는 그런 기술이 아니다. 정보 기술 없이는 비즈니스를 할 수 없다. 이것이 ‘디지털성(Digital-ness)’의 본질이다.
비즈니스 애플리케이션은 조직 비즈니스 프로세스에 구축된다. 그런데 거꾸로인 경우가 많다. 조직의 비즈니스 프로세스가 비즈니스 애플리케이션을 중심으로 고안된다는 것이다.
정보 기술은 어떤 형식으로든 비즈니스에 통합된다. IT 조직이 얼라인먼트 되기만 해도 이런 일이 잘 일어날 수 있다고 생각하는 이유가 무엇일까?
관계 대 거버넌스
조직 통합에 대한 충고는 쉽지만, 이를 달성하기는 훨씬 더 어렵다. 특히 IT 거버넌스가 이를 달성시켜주지 않을 것이다. IT 거버넌스 구조와 프로세스는 본질적으로 IT를 비즈니스 나머지 부분과 분리하도록 고안되기 때문이다.
IT가 ‘기술을 위한 기술’에 시간과 노력, 예산을 소비하지 않도록 현업 부문이 계속 경계하게 되는 배경이다.
IT 거버넌스가 불필요하다는 의미는 아니다. IT 거버넌스를 ‘가드레일’로 간주해야 한다는 의미이다. 모든 사람들에게 가야 할 방향, 엉망진창을 만들지 않고 여기에 도착하는 방법을 알려주는 안내판 역할을 하는 것은 IT와 비즈니스의 나머지 부분들과의 관계이다.
IT와 나머지 조직과의 관계를 재정립하고, 이를 더 잘 관리하는 것이 현대 기업에 맞는 IT 조직을 구축하는 데 필요하다.
IT ‘산업화 시대’를 되돌아보면, IT를 이른바 ‘내부 고객’들에게 ‘제품’을 판매하는 공급자로 정의하는 것이 논리적이었다. 이는 완전하지는 않지만 어느 정도 효과가 있었다. 그러나 ‘고객’이라는 표현을 사용하면서 진짜 ‘고객’을 의미했던 사람은 아무도 없었다. 그랬다면 ‘셰도우 IT’를 없애기 위해 그렇게 많은 노력을 쏟아붓지 않았을 것이다.
자신이 홈 디포(Home Depot)이고 나머지 부서가 IT의 고객이라고 가정하자. 그렇다면 불운한 사람이 실수를 해서 천장에 잘못 설치한 선풍기가 떨어지는 사고가 염려되는 경우라도 고객에게 천장에 다는 선풍기 판매를 거부하지는 않았을 것이다.
이때 해야 할 일은 천장에 설치한 선풍기가 떨어지지 않도록 만들기 위해 필요한 다른 제품과 도구, 공기 순환 형태 등에 대해 대화를 하는 것이다. 또 여름철에 더 쾌적할 수 있도록 제습기 구매를 제안할 수도 있다.
비즈니스의 나머지는 IT의 고객이 아니다. IT를 비즈니스의 나머지와 통합하려면, 내부 고객이라는 그릇된 개념(파트너십과 협력 같은 개념에 의존하는 개념)을 애플리케이션 배포가 아닌 비즈니스 프로세스 효과성 개선에 초점을 맞춘 대화로 바꿔야 한다.
무엇보다 IT와 비즈니스 부문의 협력자들이 공동으로 가치를 창출해 기업의 진짜 고객들에게 이를 전달해야 한다는 점을 명확히 해야 한다.
이렇게 하면, IT 거버넌스와 관련된 위원회, 규칙, 프로세스가 비즈니스 통합을 통해 달성되는 IT 조직의 ‘상징’인 재정의된 신뢰 기반의 관계에 자리를 내줄 수 있게 된다.
IT와 비즈니스의 관계 재정립
재정립은 ‘전투’의 절반에 불과하다. 관계의 성격은 바뀌게 되며, 훨씬 더 중요한 것은 관계의 질이다. 이는 신뢰와 관련된 문제이다.
신뢰를 확립하려면 프로세스와 사례, 방법을 바꿔야 한다. 모든 계층과 상호의존성 구조에서 기술적 아키텍처에 변화를 가져와야 한다. 특히 ‘톱티어’ 인적자원 성과에 도움을 주거나 방해하는 요소들을 바꾸는 것이 중요하다.
다른 임원과 마찬가지로 CIO는 직접 일을 하는 것이 아닌, 일을 하는 조직을 만들 책임을 갖고 있다. CIO는 IT와 현업 부서의 관계를 재정립할 수 있고, 그렇게 해야 한다. CIO는 비즈니스의 모든 사람들을 대상으로, IT가 이들이 정보를 사용해 과업을 완수하도록 협력하는 협력자, 파트너, 동료라는 점을 명확하게 만들 수 있고, 이렇게 해야 한다.
하지만 이를 실현시키려면 어떻게 해야 할까? 이는 IT 조직 구성원 모두의 책임이 되어야 한다. 그러나 일상 업무에 또 다른 책임이 추가되는 형태여서는 안 된다. 일상 업무를 수행하는 사고방식에 반영이 되어야 한다.
IT를 비즈니스 전략에 통합
IT를 비즈니스에 통합되기 위한 한 가지가 더 남아있다. 비즈니스 전략의 리더십을 제공하는 것이다. 전략적인 의도를 실행 가능한 로드맵으로 전환할 때 통상 IT가 큰 걸림돌인 점을 감안하면 반드시 이렇게 해야 한다.
하지만 비즈니스 전략 간트(Gantt) 차트를 만드는 것 등에 적극적으로 참여하는 것으로는 부족하다. 사실 이는 통합보다는 자기 방어에 더 가깝다. 비즈니스 전략을 정의하는 입증된 프레임워크 중 하나는 강점(Strength), 약점
(Weaknesses), 기회(Opportunities), 위협(Threats)을 의미하는 SWOT 분석이다. 그러나 SWOT가 아닌 TOWS가 되어야 한다. 약점과 강점은 경쟁 위협과 기회의 맥락 안에서만 의미가 있기 때문이다.
오늘날 가장 중요한 경쟁 위협과 기회는 정보 기술 혁신이 제공하거나 구현한 새로운 역량에서 비롯된다. 따라서 IT 관리진과 직원들은 비즈니스 나머지 부서와의 통합에 바쁜 시간을 보내야 하고, CIO는 ELT(Executive Leadership Team)와의 통합과 전략 기획 프로세스에 바빠야 한다.
중요한 IT 기반 역량을 인식하고, 이를 기업의 경쟁력으로 발전시키기 위해 필요한 것들을 잘 알 수 있는 위치에 있는 사람이 CIO이기 때문이다.
